Читать книгу "Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган"

Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.

Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.

Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.

Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области. Новая McKinsey & Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай. Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.

Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война – молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, – помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга. Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса. Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.

Кроме того, поиск кандидатов в школах бизнеса решал одну большую проблему McKinsey (хотя, возможно, создал еще одну, о которой тогда никто не задумывался). Поступить в аспирантуру школы бизнеса было непросто, как и стать там отличником. Это означало, что в высшем образовании уже применялись два высоких стандарта, и McKinsey не нужно было о них беспокоиться при отборе кандидатов только из лучших школ. А неожиданной изнанкой этой философии стало то, что список источников кандидатов для McKinsey оказался очень ограниченным. Да, эти кандидаты были умны, обладали большими интеллектуальными способностями и неуемным энтузиазмом, но были похожи друг на друга, как будто сделаны под копирку.

Место поиска – Гарвард

Марвин Бауэр воспринимал все это настолько серьезно, что основным местом для поиска потенциальных консультантов McKinsey стала Гарвардская школа бизнеса. Это заведение особенно подходило Бауэру, который поддерживал давние связи с Гарвардской школой права и Гарвардской школой бизнеса и был одним из крупнейших и самых надежных меценатов Гарварда.

McKinsey нужны были не любые, а лучшие из лучших выпускников; в Гарварде это были стипендиаты Бейкера. С годами McKinsey наняла их огромное количество – по некоторым оценкам, 1000 человек. Кое-кто даже подозревал о наличии прямой связи между количеством стипендиатов Бейкера, нанятых McKinsey, и суммами, которые Бауэр жертвовал Гарварду. В любом случае, все стипендиаты Бейкера знали, что в McKinsey их будут ждать.

McKinsey не зря охотилась на лучших выпускников Гарварда: ведь эта школа бизнеса была главным сторонником обучения на основе разбора практических примеров. Преподаватели давали эти примеры и задачи, а у студентов был день на то, чтобы узнать все возможные данные, а затем порекомендовать способы решения и отстаивать свою позицию. Оценка более чем наполовину зависела от успеваемости студента на таких занятиях. Конечно, учебники и лекции играли свою роль; но выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не умели с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно. Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты McKinsey лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм. Стипендиаты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно владели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подобно тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства. «Стипендиаты Бейкера обычно обладали широкой эрудицией и могли рассуждать по любому вопросу; в ходе обучения естественная склонность не обсуждать неизвестные им темы систематически подавлялась. Фактически McKinsey особо ценила выпускников, которым прекрасно удавались импровизации», – писал Дж. Пол Марк в книге «Строители империи: власть, деньги и этика в Гарвардской школе бизнеса».

Влияние Бауэра стало настолько сильным, что он участвовал не только в определении того, как нужно преподавать бизнес в Гарварде, но и в отражении всех попыток изменить учебный процесс, который столько лет приносил пользу McKinsey. В конце 1970-х в Гарварде начались перемены, которые инициировал его президент, Дерек Бок. Он считал, что обучение путем разбора практических примеров в основном потеряло свою пользу и настала пора перемен. Бауэр был с этим не согласен, причем категорически. Марк пишет, что именно Бауэр в конце 1979 года составил для Бока отчет на 52 страницах, где утверждал, что нет уважительных причин менять учебный план или методы обучения в Гарвардской школе бизнеса. Отчет появился через месяц после того, как на пост декана этой школы был назначен фаворит Бауэра – Джон Макартур.