Читать книгу "Ум в движении. Как действие формирует мысль - Барбара Тверски"

Границы бывают слабо обозначенными, даже воображаемыми. Художник Фред Сэндбек придумал натягивать от потолка до пола одну-две струны. Посетители музеев часто смотрят на пространство, созданное струнами и ближайшей стеной, но не входят в него. Эта одинокая тонюсенькая струна (или струны) становится барьером. Если кто-нибудь все-таки заходит за него, то остальные словно получают разрешение сделать то же самое и многие следуют примеру. В школьном дворе или на вечеринке барьер образует группа общающихся людей. Линия людей на автобусной остановке или у театральной кассы задает начало и конец, часто отодвигающийся, порой бесконечно. Место в этой линии могут занимать даже символы людей: их рюкзаки или тележки с товарами. Такая упорядоченная линия называется очередью.

Стрелки: асимметричные линии

Первые стрелки – это наши глаза. Они указывают направление мысли, даже если предмет нашего размышления уже не находится в зоне видимости – например, сидевшая в кафе за соседним столиком знаменитая актриса только что встала и ушла. В этом-то случае, как говорили нам родители, показывать пальцем невежливо – но мы можем и должны тыкнуть пальцем, когда указываем незнакомцу направление к ближайшей станции метро. Иногда мы даже используем всю руку. Значительно больше о стрелках (а также ячейках, линиях и деревьях) будет сказано в следующей главе.

Перспектива

Перспектива – еще одно из тех чрезвычайно полезных слов, которые постепенно стали многозначными. Есть «близко» и «далеко». Есть «сверху» и «в пределах», «снаружи» и «внутри». Бывает глобальное и локальное. Бывает периферийное и фокальное. Ваше и мое (вернитесь к главе 3). Каждое из этих понятий является пространственным и становится абстрактным. Многие вошли в крылатые выражения, подчас без особой логики, как это и бывает с крылатыми выражениями. Общая картина. Дьявол в деталях. Видеть мир в песчинке (Уильям Блейк).

Близко и далеко

Мы начнем со старого, но верного фразеологизма: за деревьями не видеть леса. Когда мы близко, то видим деревья; только с расстояния виден лес. Вблизи вы воспринимаете детали, издали – общие контуры. Что лучше? Как всегда – в зависимости от ситуации. Сначала рассмотрим тот факт, что воображаемая дистанция влияет на мышление в целом ряде задач. В частности, дальний фокус сопровождается обобщениями, абстрагированием и большей неопределенностью, а близкий – конкретикой, деталями и большей определенностью. Результаты нескольких исследований подтверждают этот вывод. Люди быстрее читают слова, выражающие определенность, например «точно», если они размещены на переднем плане нарисованной сцены; слова же, выражающие неопределенность – скажем, «возможно», – быстрее читаются, когда находятся в глубине этого изображения.

Воображая далекое будущее, люди видят других и себя более последовательными, чем при попытке представить ближайшее. Из этого следует, что мы с большей вероятностью отрешаемся от себя, когда смотрим на себя издали, принимаем дальнюю перспективу самих себя. В силу фундаментальной ошибки атрибуции мы считаем собственное поведение зависимым скорее от внешних влияний, а потому более изменчивым и неопределенным, поведение же других полагаем более зависимым от их черт характера, следовательно, более последовательным и предсказуемым. Дистанцировавшись от самих себя, мы можем посмотреть на себя так же, как смотрим на других. Люди описывают свое далекое прошлое более абстрактными словами, чем недавнее.

В совокупности эти исследования показали, что выбор дальней пространственной перспективы побуждает людей мыслить более абстрактно. Это заставляет предположить, что если встать на пространственно удаленную мысленную позицию, то можно поспособствовать творческому решению проблем. И действительно – дети и взрослые с большей вероятностью решают требующие интуиции задачи после того, как им показывается дальняя перспектива.

Однако расстояние имеет только одно измерение, а пространство – три, хотя часто уплощается до двух в уме и на странице. Давайте мысленно оторвемся от линии и прыгнем выше головы.

Сверху и в пределах; снаружи и внутри

Сети и линии – простые структуры, которые содержат и соединяют идеи. Сеть – это обзор, она обеспечивает нас внешней перспективой сверху, как карта. Линия – это маршрут, мы находимся на нем, линии дают нам внутреннюю перспективу. Обзоры – это пространства, маршруты – последовательности действий. Внутренняя перспектива на маршруте меняется в смысле воображаемого расстояния, что имеет свои последствия. Люди, представляющие себя на Восточном побережье США, преуменьшают расстояние между Сан-Франциско и Солт-Лейк-Сити в сравнении с людьми, воображающими себя на Западном побережье. Различия в расстоянии между близко расположенными объектами преувеличиваются относительно расстояний между удаленными друг от друга, которые оцениваются как меньшие. Как вы знаете, этот феномен характерен для системы приблизительных оценок.

Мы видели, что время также можно рассматривать исходя из внутренней перспективы, когда будущее находится впереди, а прошлое позади, но может оно восприниматься и извне, как в календаре. Внутренняя и внешняя перспективы, карты и маршруты, сети и пути насыщают множество типов информации.

Пространства маршрута/обзора, пути / общего вида, процедуры/организации, решения/задачи

Маршруты, по сути, представляют собой комплексы направлений, последовательностей поворотов у пространственных ориентиров, цепочек действий в точках выбора, путей или процедур, которые приведут вас из А в В. Направления в случае приготовления пирога или рыбного филе, решения алгебраической задачи или сборки чего-либо, будь то лего или мебель, аналогичны: это последовательности действий, только над объектами, а не возле пространственных ориентиров. То же относится и к объяснениям, как делится клетка или работает двигатель, как заполнить налоговую декларацию или купить билет онлайн. Это действия, шаг за шагом ведущие к результату. Рецепты, гарантирующие успех.

Карты не таковы, это не инструкции и не рецепты. Они не подсказывают маршруты, процедуры или комплексы действий. Карты – это обзоры пространства возможностей. Они дают общий вид, структурный каркас комплекса мест – или объектов, моментов времени, организмов, идей. Общий вид позволяет оценить много путей – возможно, чтобы выбрать один из них, – но никакому не отдает предпочтения. Он сообщает, что тут присутствует и как оно организовано, показывает, каким образом что с чем связано, но не говорит, что делать. Вам придется выяснить это самим – однако общий вид дает вам (или должен давать) необходимую для этого информацию. Он дает и многое другое, иногда даже с избытком: слишком много мест, объектов или идей и слишком много отношений между ними. Слишком много возможностей. Тогда нужно проявить творческий подход, чтобы найти оптимальный путь, удачное решение. Понять, откуда начать и как двигаться. Маршруты показывают единственные комплексы действий; обзоры демонстрируют большой набор возможностей. Маршруты активны, обзоры статичны.

Маршруты являются эгоцентрическими, а карты – аллоцентрическими. Теперь распространим эти перспективы на пространства организаций, скажем, такое, в котором есть босс и работники. Мы видим босса на верху, а сотрудников ниже на разных уровнях. Боссы часто кажутся нечуткими. Власть располагается наверху и обладает… э-э-э… властью. Кроме того, она сложна и комплексна. Однако здесь больше, чем просто власть, – здесь имеет место сдвиг перспективы на 90º. Сначала рассмотрим пространственный пример, пространственный в двух отношениях. Если вы почтальон или водитель автобуса, то все, что вам нужно знать, – это маршрут: откуда вы начинаете, как двигаетесь, где заканчиваете. Если вы непосредственный руководитель (супервайзер) почтальонов или водителей, ответственный за все маршруты, вам нужен общий вид тех маршрутов, что возможны, а также самих почтальонов или водителей, чтобы разработать наиболее эффективные маршруты и постоянно быть в курсе дел почтальонов или водителей. Если вы менеджер по продажам, то все, что вам нужно знать, – это как привлечь клиентов. Другое дело, когда вы босс. Когда вы босс, вам нужен общий вид на всех менеджеров по продажам и всех клиентов. Когда вы президент, то должны надзирать за различными государственными учреждениями; если вы глава одного из них, то вам нужен ваш путь к президенту. В то же время вам необходим общий вид всех, кем вы руководите, причем у каждого из них имеется путь к вам. Супервайзерам, боссам, генеральным директорам, президентам компаний и президенту страны нужно постоянно держать на контроле множество отдельных людей, а также целей и процедур организации, за которую они отвечают. Они становятся лидерами – хочется верить! – именно потому, что все учитывают, т. е. продвигают цели и интересы группы. Супервайзеры, боссы и президенты имеют больше власти, чем люди, за которых они отвечают.