Читать книгу "Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса - Ли Галлахер"

А этот стартап был куда сложнее, чем обычное платное приложение или даже социальная сеть. Хотя в основу бизнеса Airbnb положена очень простая идея, за дружелюбным интерфейсом ее сайта скрываются весьма сложные стратегические и операционные задачи, которые приходится решать компании. Как-то раз управляющий партнер Sequoia отвел Чески в сторонку и заявил, что считает его работу самой трудной по сравнению со всеми остальными директорами портфельных компаний фонда. По словам Леоне, Чески приходится решать помимо всех рутинных вопросов работы технологической компании еще и проблемы, связанные с невероятным масштабом Airbnb. Компания представлена почти в двух сотнях стран, а это значит, что в каждой из них у нее должны быть офисы и сотрудники, и генеральному директору необходимо хорошо понимать, как управлять на международном уровне. Airbnb является организатором расчетов, ежедневно осуществляемых в виде миллиардных транзакций по всему миру, и Чески обязан помнить о связанных с этим рисках. Благодаря его компании каждую ночь сотни тысяч человек ложатся спать в чужих домах, что само по себе уже может кончиться серьезными неприятностями, что и говорить о культурных различиях и то и дело возникающем недопонимании. А ведь еще есть проблемы, касающиеся нормативной базы для деятельности компании, отнимающие огромное количество времени, внимания и общественно-политических ресурсов, которые направляются на решение этих проблем в каждом конкретном городе.

«Зверь обучения»

Чески уже обладал парой навыков, которые пригодились ему в процессе его становления как руководителя: привычкой быть заводилой, оставшейся со времен Школы дизайна, и чуть ли не патологической любознательностью. Он решил, что остальной нужный ему инструментарий можно приобрести, вникая в тонкости руководства при помощи группы опытных наставников. К консультациям прибегает любой новоиспеченный руководитель, но лучше всего то, как к этому процессу подошел Чески, описывают слова одержимость, методичность и нескончаемость. Он называет свой метод «припасть к источнику». Чески считает, что вместо обсуждения какой-то темы с десятком человек и последующего анализа полученной информации выгоднее потратить половину этого времени и выяснить, кто является главным источником — то есть человеком, знающим о предмете больше, чем кто-либо еще, — а затем обратиться к нему напрямую. «Если правильно выбрать источник, можно сильно ускориться», — говорит он.

Этот процесс Чески наладил еще на этапе самых первых консультаций Airbnb — сначала «источниками» являлись Майкл Сайбел и Пол Грэм из Y Combinator, занятия с которыми проходили часами; за ними последовали завтраки в Rocco's с Грегом Макаду из Sequoia. Новые инвестиционные раунды Airbnb открывали команде доступ к легендам Кремниевой долины, таким известным гуру строительства технологических компаний, как Рид Хоффман, Марк Андриссен и Бен Хоровиц. Чем успешнее становилась Airbnb, тем шире становился круг лучших специалистов, с которыми могли советоваться основатели компании. Когда компания стала расти, Чески начал обращаться к тем, кто мог проконсультировать его по отдельным вопросам. С Джони Айвом из Apple они говорили о дизайне, с Джеффом Вайнером из LinkedIn и Бобом Айгером из Disney о менеджменте, с Марком Цукербергом из Facebook о продукте, а с Шерил Сэндберг — о международном развитии и важной роли женщин-руководителей. Особенно ценным наставником стал Джон Донахью из eBay, который «натаскивал» Чески в масштабировании операций, управлении советом директоров и в других аспектах деятельности главного исполнительного директора крупной рыночной компании. В свою очередь, Донахью советовался с Чески по вопросам дизайна и инноваций, так что это наставничество стало взаимным и поэтому еще более ценным. У Джеффа Вайнера Чески научился тому, насколько важно избавляться от нерезультативных менеджеров. У гендиректора Salesforce.com Марка Бениоффа — умению заставлять своих топ-менеджеров выкладываться. Кроме того, он пользовался возможностью обращаться к неформальной группе поддержки — кругу коллег по стартапам нынешнего поколения, включавшему Трэвиса Каланика из Uber, Дрю Хьюстона из Dropbox, Джека Дорси из Square и Джона Зиммера из Lyft. Они делились между собой опытом в любых областях, из которых состоит жизнь молодого создателя бизнеса, — от управления стартапом до отношений с близкими.

В числе главных принципов стратегии Чески находится творческий подход к самому поиску нужных экспертов, обращение к неожиданным областям знания. Так, с экс-директором ЦРУ Джорджем Тенетом он обсуждал не безопасность, а культуру («Как воспитывают чувство долга в шпионской среде?»). За профессиональным советом в области гостеприимства он отправился не в Mariott или Hilton, а в легендарный ресторан «Французская прачечная» — изучать, как там работают с посетителями и сервируют еду. Логично было бы предположить, что за знаниями о подборе кадров стоит обратиться к HR-менеджерам, однако Чески решил пойти дальше и пообщаться с представителями тех профессий, успех в которых полностью зависит от талантов, — например, со спортивными агентами или даже руководителями Cirque du Soleil. В разгар нашей беседы на эту тему Чески вдруг прервался, посмотрел на меня и сообщил, что я тоже могу стать источником. «Я же могу учиться и на этом, — воскликнул он, указывая на мои заметки. — Обдумывая, как провести интервью с кандидатом, сразу хочется поговорить с кем-то из руководителей. А ведь куда лучше обратиться к репортеру».

Разумеется, Чески находится в достаточно привилегированном положении: далеко не каждый может позвонить Джони Айву, Марку Цукербергу или Джеффу Безосу. Но Чески уверят, что хорошие наставники есть везде, вне зависимости от уровня общения. «Когда я был безработным дизайнером, я тоже общался с людьми и не стеснялся задавать им вопросы», — говорит он. На самом деле, считает Чески, если бы в бытность свою безработным дизайнером он и смог поговорить с кем-то из этих великих, толку было бы мало. «Разговор был бы в одни ворота, потому что собеседники опережали бы меня как минимум на пару лет». Альфред Лин из Sequoia замечает, что такие же связи, как Чески, имеют очень многие руководители, однако далеко не все они при этом столь же успешны. «Думаю, окружение, конечно, может приносить большую пользу, но самое главное — это потенциал», — говорит он.

В свои «источники» Чески не всегда выбирал ныне живущих. Некоторые самые важные уроки сооснователь Airbnb почерпнул из биографий двух своих любимых героев — Уолта Диснея и Стива Джобса, а также многих других исторических личностей, таких как, например, генерал Джордж С. Паттон или экс-министр обороны Роберт Макнамара. Он десятками глотал книги по менеджменту (его любимая — «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува) и внимательно изучал отраслевые источники, вроде журнала Cornell Hospitality Quarterly. Сказать, что Чески читает запоем, — значит не сказать ничего. Раз в год, обычно на рождественские каникулы, он вместе со своими родными уезжает в отпуск, где в качестве основного способа восстановления сил он использует чтение максимально возможного количества книг. «Он читает безостановочно, — отмечает его мать Деб Чески. — Мы сидим за ужином, и он читает». Праздничные дни Чески также посвящает сочинению ежегодного послания к сотрудникам. «Пишет сутками напролет, — говорит Деб. — Потом он нам зачитывает, мы говорим, что все прекрасно, он уходит и переделывает все еще раз пятьдесят».