Читать книгу "Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая"

Оба сибирских района, Восточно-Сибирский (в выборке Красноярск, Улан-Удэ) и Западно-Сибирский (Барнаул, Алтайский край, Омск) можно присоединить к Уралу.

Все оставшиеся районы мы включаем в третий, «центральный» тип, они близки по показателю «дистанции власти» и различаются индексом «фемининности – маскулинности». Дальневосточный (Хабаровск, Свободный, Амурская область; Комсомольск-на-Амуре, Хабаровский край), Центральный (Михайлов Рязанской области, Москва) и Северо-Западный район (Тосно Ленинградской области, Псков, Чудово, Старая Русса Новгородской области) похожи друг на друга и находятся точно в середине списка. Они обладают культурами наиболее типичными для России в целом: фемининными, стремящимися к социальному равенству, профессиональному уважению и демонстрирующими ярко выраженное чувство долга и ответственности за результат. Они похожи на индексы Финляндии, если бы не место России на шкале «избегания неопределенности».

Удивительно, что на такой большой территории мы имеем такую гомогенную организационную культуру. По сути, значительные отличия мы видим лишь в южных районах и за Уралом. Русской Америки мы все же не нашли ни на Урале, ни в Сибири. Везде организационный ресурс главенствует, и власть является ведущим фактором развития. Какой была бы российская организационная культура без грандиозных потерь социальных ресурсов в двадцатом веке, мы не знаем. А вот по поводу того, будет ли современная культура деловых отношений в России меняться в сторону американских ценностей, мы можем сделать некоторые предположения.

Пределы изменчивости

Интересную информацию к размышлению о том, в каком направлении идет развитие российской организационной культуры, дает сравнение индексов Герт Хофстеде, рассчитанных для тех, кто принимает и не принимает проведенные в России экономические реформы (таблица 41).

Хотя выиграли, по их признанию, в результате экономической реформы в России всего 23 % опрошенных работников компании «Росэнергосеть», сторонниками проводимых экономических реформ назвали себя 52 %. При этом от средних для выборки показателей значительно отличаются именно противники, а не сторонники реформ. Противники реформ демонстрируют очень высокий уровень солидарности (MAS = –2), фантастически высокий уровень «избегания неопределенности», что свидетельствует о готовности подчиняться (UAI = 132). При этом у этой группы невысокий показатель «дистанции власти» (PDI = 40), что говорит об ожидании консультативного стиля управления и готовности брать ответственность за результаты работы, выходящие за рамки непосредственных функций (ответственность за конечный результат). Противники реформ низко оценивают собственные ресурсы на рынке труда, чувствуют зависимость от организации и опасаются, что развитие реформы в экономике и энергетике сделает их положение еще хуже.

Реформаторы, напротив, ориентированы в большей степени на достижение, а не солидарность (MAS = 48). Для них характерен более низкий уровень «избегания неопределенности» (UAI = 104) – впрочем, этот показатель так высок, что и эта группа опрошенных демонстрирует безусловную готовность подчиняться. Но одновременно сторонники реформ в большей степени носители «идеологии наемника» (PDI = 51), стремятся к сужению зоны личной ответственности. Таким образом, культура реформаторов более индивидуалистична, с более узким горизонтом ответственности, при сохранении сильной зависимости работника от организации и иерархии власти.

Полезно также сравнить индексы измерения организационной культуры по методике Герта Хофстеде, полученные на выборке сотрудников «Внешэнерго» и «Росэнергосеть» (таблица 42). Компания «Внешэнерго» собрана из специалистов, уже поработавших в коммерческих компаниях, чувствующих себя достаточно уверенно на рынке труда, по возрасту и опыту сформировавшихся как специалисты уже в постсоветское время. И если мы говорили о противниках реформы как о людях, испытывающих явный дефицит ресурсов на рынке труда, то сотрудники «Внешэнерго», безусловно, обладают на этом рынке сильной позицией и большими ресурсами. Поскольку в выборке «Внешэнерго» нет рабочих, будем сравнивать их результаты с индексами, рассчитанными только для ИТР из выборки компании «Росэнергосеть».

Сравнивая уже не сторонников и противников реформ, а тех, кто от реформы выиграл, кто, безусловно, эти экономические реформы поддерживает, так как создаваемый рынок дает им преимущества, является их естественной средой, и остальных респондентов, мы видим тот же вектор развития. А именно: возрастание индекса «фемининности – маскулинности» выборки «Внешэнерго», то есть ориентации на интересы личного достижения и материально ощутимые преимущества, склонность к открытой конкуренции и независимости (MAS = 71). Более высокий индекс по шкале «коллективизм – индивидуализм» (IND = 51) подчеркивает независимость этой группы от организации. Хотя эта разница уже невелика и в целом индекс «Внешэнерго» находится в середине данной шкалы. Подтверждаются и две другие тенденции: снижение индекса «избегания неопределенности» (UAI = 90) и дальнейший рост индекса «дистанции власти» (PDI = 54), что отражает готовность к неравенству, а также, что печально, сужение области субъективной ответственности.

Эти два сравнения позволяют говорить о пределах изменения культурных детерминант российской организационной культуры. Если такой культурный параметр, как «маскулинность», может варьироваться в больших пределах, особенно в результате кадрового подбора, то индексы «избегания неопределенности» и «дистанции власти» изменяются незначительно, а последний имеет тенденцию к росту, в сторону сужения области субъективного контроля и ответственности. Создается впечатление, что в наших условиях реформа вообще возможна только сверху, к тому же она будет проходить при все большем субъективном избегании ответственности за происходящее в целом, все большем сужении личной вовлеченности до круга непосредственных профессиональных обязанностей.

Для различных типов культуры, представленных комбинацией низких и высоких значений PDI и UAI, Хофстеде предлагает четыре модели организаций. Предполагается, что эти модели соответствуют «ментальным программам» людей этих культур. На рисунке 9 также помещены в качестве маркеров названия стран, в которых данные типы организационной культуры наиболее явно выражены и приводят к наиболее эффективному управлению.

Хофстеде и его последователи следующим образом понимают выделенные типы управленческой культуры.

I. Модель «деревенский рынок». Здесь нет четких структурных рамок, координация деятельности и разрешение конфликтов осуществляются путем горизонтальных переговоров; в названных странах, включая США, можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. Ключевая часть организации – работники служб сервиса и поддержки. Весьма похоже на стиль управления, практикуемый Маркеловым в «Прима-банке».