Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

А ключевой проблемой решений ad hoc является несовершенство человека. Да, хороший менеджер рассмотрит все шесть факторов и сделает правильные выводы, но можем ли мы всегда рассчитывать на хорошего менеджера? А как быть с плохим менеджером? Или надо все же строить систему, защищенную «от дурака»?

Существует метод, который позволяет совместить плюсы обоих подходов и минимизировать все риски. Речь идет о коллегиальных решениях: вместо формализованного правила мы задаем процедуру, обеспечивающую коллегиальность принятия решений. Предпосылка этого подхода такова: один может ошибиться, а вот десять человек – не должны.

Коллегиальность позволяет совместить гибкость решений ad hoc с присущей системам защищенностью от человеческих ошибок и произвола.

В примитивном воплощении мы получаем бюрократию: для принятия решений необходим десяток виз. Такая процедура чаще всего не дает ничего, кроме растягивания сроков. Визы штампуются автоматически, а если кто-то вдруг визу не ставит, то это определяется обычно не реальным риском решения, а личностным конфликтом или подковерной политикой.

Однако есть коллегиальные процедуры существенно более полезные. Речь идет о комитетах с формализованными правилами обсуждения. Если верно, что в споре рождается истина, давайте сфасилитируем спор и получим истину.

Чтобы увидеть, как это работает, вернемся к нашему примеру с оплатой труда. Мы можем создать систему, привязав зарплату внутри вилки грейда к эффективности сотрудника за прошлый период (например, выстроить систему шагов, которую я описал выше), но в этом случае есть риск не учесть какие-то важные факторы (например, особо высокую квалификацию). Можем отдать решение о зарплате на откуп менеджеру, но тогда будем опасаться, что он субъективен, глуп, ревнив, имеет любимчиков и т. д. – каждый может продолжить сам. А можем поручить определение зарплаты кадровому комитету. Тогда все факторы будут учтены, а глупость и пристрастность одного менеджера будут скомпенсированы умом и объективностью другого (или глупость одного уравновесится глупостью же другого, направленной в иную сторону, – так тоже случается).

Естественно, такая система заработает только в том случае, если кадровый комитет будет собираться не на бумаге, а в реальности, т. е. люди будут встречаться и всерьез работать над вопросом: сначала выработают критерии (если они не были заданы изначально), а затем обсудят каждого человека (т. е. поспорят про каждого человека). Тогда решения окажутся достаточно взвешенными.

Такие системы существуют и в некоторых случаях оказываются вполне работоспособными. Известно, что в McKinsey партнеры тратят не меньше двух недель в год на обсуждение консультантов. Они оценивают их по компетенциям, и эти оценки влияют на зарплату, повышение грейда и т. д. В «ЭКОПСИ» на это тратят меньше времени, но, тем не менее, тоже ежегодно обсуждают сотрудников (результаты, компетенции, продвигать, увольнять, в какие проекты включать и т. д.)

Коллективный разум – довольно сильный инструмент. Я неоднократно ставил следующий эксперимент. Группа кандидатов, желающих работать в «ЭКОПСИ», собирается на ассесмент-центр. Люди выполняют упражнения, а наши консультанты-эксперты наблюдают за ними и оценивают их навыки и личные качества. Однако сами кандидаты ведь тоже видят друг друга, и по завершении ассесмент-центра я спрашиваю их: если бы вы были на месте экспертов, кого бы вы приняли на работу в «ЭКОПСИ», кроме самих себя? (Можно поставить вопрос по-другому: спрогнозируйте, кого выберут эксперты. Результат от этого не изменится.) Поразительно то, что рейтинг кандидатов по мнению самих кандидатов в очень большой степени совпадает с рейтингом по оценкам экспертов; более того, оценки участников совпадают с объективными данными заполненных тестов и выполненных упражнений. Как же сами кандидаты определяют, кто плох и кто хорош? Ведь они очень приблизительно понимают требования нашей компании, у них нет квалификации оценщиков, они не видят правильных ответов и бланков для наблюдателей, в ходе ассесмент-центра они заняты не наблюдением за другими, а попыткой показать себя – и тем не менее все вместе они знают, кто лучше и кто хуже подходит для работы в «ЭКОПСИ» (но только все вместе: с оценками экспертов коррелируют усредненные данные, а отдельный человек довольно часто ошибается).

Одна крупная компания, торгующая компьютерной техникой, пользовалась подобным приемом для определения своего ассортимента. Долгое время ассортимент выстраивался на основе маркетинговых исследований, но однажды компания решила заодно опросить и собственных сотрудников, и оказалось, что интегрированное мнение сотрудников лучше прогнозирует рынок, чем данные, которые предоставляют маркетинговые компании. Все вместе сотрудники – продавцы, бухгалтера, экономисты, программисты – знают, какие модели будут наиболее востребованы в будущем году. Надо только правильно их об этом спросить.

Я неоднократно использовал этот прием, внедряя в компаниях игру в тотализатор: все угадывают ту или иную тенденцию рынка, а тот, кто угадал лучше всех, через год получает приз. Тотализатор и призы нужны для того, чтобы пробудить интерес. При этом ключевую ценность представляет обобщенное мнение группы.

Оппортунистический подход к управлению: люди, а не системы

Коан: чистый лист бумаги

В течение 10 лет компания «ЭКОПСИ» входила в международную консалтинговую компанию RHR International. Президентом RHR International все эти 10 лет был замечательный человек Джек Томпсон (сейчас он на пенсии, пишет стихи и неизменно занимает первое место в чемпионате города по стрельбе из ружья). В жилах Джека течет индейская кровь – может быть, отсюда в его характере склонность к приключениям: он развил европейскую сеть офисов, он мечтал об офисах в Китае и Японии, и именно он в 1991 г. рискнул открыть офис в Москве[26].