Читать книгу "Как работать на идиота? Руководство по выживанию - Джон Гувер"

• Подумайте, к чему именно вы хотите быть причастны. Смотрите вперед и прислушивайтесь к пропаганде тех идей и инициатив, которыми, вероятно, ваш отдел будет заниматься в ближайшем будущем.

• Если вы хотите лично встретиться с главой компании, вызовитесь посетить благотворительное мероприятие, почетным председателем которого должна стать супруга вашего генерального директора. Говоря простым языком, почетное председательство означает, что компания ее супруга купила 100 билетов на это мероприятие по 1000 долларов за каждый. Вот только людей, чтобы заполнить эти места, обычно не хватает. Так что ваш генеральный директор будет весьма рад вашему присутствию (и тому, что ему будет с кем переброситься парой слов во время всех этих бесконечных речей).

• Подумайте, кто именно из ваших коллег будет, вероятнее всего, участвовать в новых инициативах компании и решите, те ли это люди, с которыми вам хотелось бы вместе работать. Посмотрите на того, кто, скорее всего, будет лидером команды. Насколько блестящ талант этого человека в пределах компании? Кто‑то может очень нравиться лично вам, но при этом в структурной цепочке всей организации быть не слишком популярным. В этом случае вы можете либо выбрать комфорт и начать работать с ним, либо не спешить и все же дождаться более перспективного варианта.

• Рассмотрите значение новых идей и инициатив в контексте долгосрочных целей организации. Возможно, конечно, корпоративное футбольное поле давно нуждается в замене покрытия, но разве решение задач перепроектирования рабочих процессов не выставит вас в более выгодном свете? Разумеется, в том случае, если ваш генеральный директор маниакальный футболист, бегите скорее за искусственным газоном.

• Решите, что лучше всего подходит именно вам, не пытайтесь взять на себя вопросы проектирования авиационно‑космической техники, если вы специалист по рекламе и связям с общественностью. Вам необходимо встроить свои профессиональные обязанности в собственные врожденные качества и приобретенные компетенции. Следите за балансом между тем, что вы делаете лучше всего, и тем, в чем больше всего нуждается компания. Это лучшая профилактика разрушительного воздействия собственной глупости.

• Попробуйте понять, как видят вас окружающие. Какие ваши личные сильные стороны и компетенции в рамках нового проекта или корпоративной инициативы могут послужить тому, чтобы другие выбрали вас лидером? Вы можете попытаться убедить своего босса‑идиота передать вам проект и таким образом получить законную власть. Но если ваши коллеги не воспринимают вас как грамотного руководителя, они будут саботировать все ваши усилия и начинания, так что в итоге вы пожалеете, что вообще решились на какую‑то активность, вместо того чтобы оставаться под столом.

• Прикиньте, сколько времени и усилий вы готовы потратить на преодоление препятствий, какое количество незаслуженных оскорблений вы готовы принять от критиков. Ваша задача заключается в том, чтобы не попасть под огонь, будучи неготовым к ведению боевых действий.

Обзор эффективности проделанной работы

Где‑то в идеальном мире руководители проводят регулярные аналитические обзоры эффективности кадрового состава компании с точки зрения внесенной пользы и на этом основании принимают решения о продвижении сотрудников по карьерной лестнице. Вы будете крайне удивлены (а может быть, и не будете), но в нашем мире некоторые руководители вообще избегают каких‑либо исследований проделанной работы. Хорошие боссы, однако, всегда готовы к такому анализу, поощряют эффективных сотрудников и стимулируют их карьерный рост. Нужно заметить, что с завидной регулярностью его проводят и руководители‑садисты, но делают они это по совершенно противоположным причинам, поэтому такие обзоры совершенно бесполезны с точки зрения их прямого назначения.

Считается, что целью анализа эффективности является (по крайней мере, отчасти) определение права отдельных сотрудников на повышение и увеличение заработной платы. В действительности компании проводят его раз в год, да и то после многократных напоминаний, нажатий и угроз судебных разбирательств от HR‑менеджеров и лишь затем, чтобы найти какое‑то оправдание злоупотреблениям со стороны компании или незаконным увольнениям. Поскольку у большинства сотрудников телефонный номер адвоката, судя по всему, забит на кнопке быстрого набора, решение подобных дел не через суды требует от современных компаний немалой ловкости.

По своему смыслу обзоры производительности требуют, чтобы руководитель садился в кресло судьи. Если руководитель дает объективную оценку, то отдельные члены команды могут почувствовать себя оскорбленными или даже подвергнутыми незаслуженным нападкам. С другой стороны, встав на защиту того или иного сотрудника и преувеличив значимость его вклада, начальник в итоге может почувствовать себя виноватым в подрыве системы и бессмысленности анализа. Возможно, всем нам – за исключением мазохистов – нравится думать, что мы более ценны, чем есть на самом деле. (Я, например, считаю, что компания, в которой я сейчас работаю, просто не выживет после моего ухода.) В общем, анализ эффективности таит в себе одну опасность: эффективный сотрудник с точки зрения руководителя и эффективный сотрудник в реальности могут оказаться двумя разными характеристиками.

Начальники, действительно обеспокоенные производительностью и эффективностью, должны поощрять и обратную связь, то есть давать возможность членам команды проводить обзор эффективности своих боссов. Я искренне поздравляю организации, которые уже это делают, а другим говорю: «Проснитесь!» Плохие руководители в тысячу раз более опасны, чем неэффективные члены команды. Если вы не находите в себе мужества организовать работу так, чтобы сотрудники могли оценивать эффективность своего непосредственного начальства, дайте им, по крайней мере, возможность прямой обратной связи и используйте ее как основу для собственного анализа деятельности их босса (что и делается в некоторых фирмах). Такие «обратные» обзоры являются более достоверными, надежными и объективными, чем те, которые выполняются менеджером высшего звена. В компаниях, где поощряются открытое общение и свободное распространение информации среди всех членов команды, анализ эффективности проводится по сути ежедневно. Конструктивная конфронтация практически устраняет необходимость в болезненных ежегодных аттестациях, так как сотрудники (и руководители) постоянно вовлекаются и мотивируются.

Ужасы обзора эффективности

Самый худший анализ моей собственной эффективности проводил подленький менеджер, который, как я до сих пор уверен, обозлился за наличие у меня диплома о высшем образовании и способности употреблять в своей речи слова, состоящие больше чем из двух слогов. Я помню, как думал, пока этот менеджер рассказывал обо мне и моей работе: «Мы тут точно говорим об одном и том де человеке? Все это время мне казалось, что я хорошо выполняю свою работу. Или он думает, что я работаю сверхурочно, потому что мне заняться больше нечем? Если все так плохо, что ж он мне раньше об этом не сказал?» Он написал, что я должен улучшить качество работы, увеличить ее количество, изменить рабочие привычки – особенно те, что касаются общения, – и велел мне все это подписать. Если в реальности все было так же плохо, как в его заключении, то удивительно, что охрана не вывела меня из здания в наручниках.