Читать книгу "Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает - Энджи Макартур"

Директивы для направления коллективного внимания:

• Сфокусируйтесь на человеческих активах – тех людях, что находятся в комнате, на уже проделанной и планируемой работе. Используйте максимально экспериментальный и мультисенсорный подход.

• Помните, что разные люди по-разному используют свое внимание. Повторите все, что вы уже знаете о структурах мышления. Изучайте те факторы, которые отвечают за переключение внимания, – для кого-то это разговор, для кого-то прогулка и т. п. Кто-то переключает внимание с помощью зрительного контакта с вами, кто-то – вглядываясь в даль. Кому-то легче сосредоточиться, прогуливаясь рядом с вами, кому-то – в процессе ожесточенных споров. Понимая эти различия, вы сможете войти в мир людей с другими умственными структурами, нащупать те условия и обстоятельства, в которых им легче правильно использовать свое внимание.

• Поймите, что у каждого человека есть свой естественный ритм. Все мы периодически переключаем внимание с направленного на открытое и обратно. Человек может время от времени «уходить в себя», и это вовсе не означает, что он невнимателен или рассеян: возможно, он генерирует новую идею.

• Рассказывайте другим, что нужно вам, чтобы быть сосредоточенным: «Давайте прогуляемся – так мне будет легче вас слушать» или «Не могли бы вы схематично изобразить то, о чем вы говорите?». Это повысит вашу эффективность.

• Помните, что в непривычных для себя условиях человек начинает мыслить по-другому. Вам иногда придется быть в роли «хозяина» – помогать другому человеку адаптироваться и чувствовать себя комфортно.

Направляя коллективное намерение: Вопросы для лидеров

Направляя коллективное намерение, мы как бы ориентируем всю группу в одном направлении к единой общей цели. Такое намерение должно буквально намагничивать всех членов команды. Нельсону Манделе удалось направить намерение всей нации, сориентировав всех на победу в чемпионате мира по регби 1995 года. Коллективное намерение повышает уровень коллективного мастерства. Без коллективного намерения люди могут работать хорошо, но без подлинной вовлеченности.

Вопрошание – одна из самых эффективных стратегий формирования коллективного намерения. Например, сравним три коллективных намерения: «Мы не хотим создавать никаких новых товаров, нас слишком сильно обложат налогами»; «Нам необходимо рационализировать производство наших товаров, чтобы имеющихся ресурсов всегда хватало»; «В ближайшие полгода нам нужно напрямую заняться рационализацией производства, чтобы к следующему году у нас было достаточно ресурсов для выпуска новых товаров». Какое из этих намерений способно создать «зацепку из будущего» для команды?

Приводимые ниже вопросы помогут вам выяснить, сплочена ли группа, а также объединить ваше намерение с намерениями других.

Аналитические вопросы:

• Какова ваша доминирующая мотивация на данный момент? Она уводит вас прочь от того, чего вы боитесь, или приближает к тому, чего вы хотите?

• Проанализируйте ваши намерения в разных сферах жизни (работа, семья, увлечения). Что их объединяет?

Методические вопросы:

• Когда в прошлом команда была сплоченна?

• В каких условиях это стало возможно?

Отношенческие вопросы:

• Кто способен вдохновить команду?

• Какая история способствует укреплению общекомандного намерения?

Новаторские вопросы:

• Как начнет работать ваша команда, когда ее объединит общее намерение?

• Как вы будете продолжать выявлять и объединять индивидуальные намерения членов команды?

На этот раз мы отправляемся в Нигерию, на собрание руководства крупной компании, которому мы помогли создать условия для задания общего вектора внимания и намерения.

Генеральный директор Royal Dutch Shell попросил нас с Энджи разработать и провести семинар, посвященный совместному интеллекту, специально для высшего руководства компании и работников Министерства энергетических ресурсов. Уже давно считалось, что Shell буквально разоряет страну. Мне рассказали, что на прошлой встрече с руководителями компании министру хватило пяти минут, чтобы понять тщетность любых попыток договориться. Когда я спросила, где проходила та встреча, начальник отдела кадров, немного удивившись моему вопросу, сказал, что все встречи такого уровня проходят в главном конференц-зале, оснащенном по последнему слову техники.

Я полгода изучала историю и культуру Нигерии, местных племенных обычаев и понимала, что высокотехнологичный конференц-зал и презентации PowerPoint – не самые подходящие инструменты для создания пространства объединения внимания и намерения руководства Shell и работников министерства. Я узнала, что в Нигерии очень любят музыку, а в культурах племен игбо, хауса и йоруба (представителями которых являлись некоторые из тех, кто должен был присутствовать на встрече) принято рассказывать истории. Поэтому мы решили устроить собрание в зале главного отеля Лагоса, надеясь, что это место подойдет для наших целей.

На стенах мы развесили фотографии местных жителей, традиционной утвари и пейзажей. Под каждой фотографией прикрепили листок с вопросом: «Что, если бы через десять лет вы могли рассказать своим детям, как помогли Нигерии стать процветающей страной?» Мы убрали все стулья: я узнала, что многие нигерийцы относятся к структуре KAV, а значит, думать им удобнее стоя или двигаясь. Когда вошел министр, в зале играла музыка известного нигерийского музыканта Фела Кути.

Мы предложили каждому выбрать понравившуюся фотографию: у каждой из них должна была собраться группа, где было бы поровну представителей Shell и министерства. Каждая группа должна была сочинить историю будущего успеха.

Нигерийцы сразу же начали весело общаться и смеяться. Европейцы и американцы, воспитанные в корпоративной культуре и рыночном мышлении, чувствовали себя потерянными. Но вскоре нигерийцы заразили их своей энергией. Министр был с нами весь день и остался даже на вечерние танцы, на которые мы пригласили семьи всех присутствующих. Когда представители разных групп делились придуманными историями, зал наполнялся энергией, смехом, а иногда и слезами.

К нашему удивлению, министр пришел и на следующий день. Мы спрашивали, кто что понял, к каким выводам пришел и что хотели бы делать люди на сегодняшнем семинаре. Все единодушно попросили повесить на стене большой лист бумаги. Все участники семинара захотели придумать нечто общее, какой-то один шаг, который приблизил бы Нигерию к будущему, нарисованному во всех вчерашних историях. В итоге все пришли к мысли о создании технического университета, в котором молодые нигерийцы изучали бы самые современные технологии. Кстати, спустя несколько лет после того, как я записала эту историю, здание университета действительно начали строить.