Читать книгу "Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент - Константин Бакшт"

Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему Вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение? Или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут Вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в Вашу команду. Так или иначе, пока Вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, можете рассчитывать, что предоставленная информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, Вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если Ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям – значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Однако может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу – стоит пообщаться повторно. Вполне вероятно, что после многих неудачных попыток трудоустройства его финансовые запросы станут значительно более адекватными.

Если же Ваш собеседник работает, уточните, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не напрямую: «Если не секрет, сколько все-таки платят таким сотрудникам, как ты, в Вашей Компании? Примерно, плюс-минус километр? Около 70 тысяч в месяц или ближе к 100 тысячам?» Если спрашивать корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100 % случаев удается достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход человека. Если Ваши финансовые возможности соответствуют его нынешнему уровню доходов – шансы есть. Однако, если он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем Вы можете предложить, – какова вероятность, что Вы его завербуете? Разве что у него отвратительные отношения с руководством. И увольнение – дело считаных дней. Или у Компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо. И заработную плату задерживают несколько месяцев. Наконец, может оказаться, что его работа хоть и приносит неплохой доход, зато скучна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес», подчеркнув, что лучше за меньшие деньги заниматься любимым делом. А также намекнув, что имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И наоборот, не очень-то здорово, пусть даже ради значительных сумм, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если в итоге человек окажется готов при переходе к Вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив – это хороший знак.

Вообще, я не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны те, кто хочет работать именно у Вас, именно в Вашей Компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у Вас либо на таких же финансовых условиях, которые были на его предыдущем рабочем месте. Либо – по крайней мере во время испытательного срока – даже на менее выгодных, чем раньше. Я не приветствую тех, кто в качестве основной причины перехода в другую Компанию называет немедленное увеличение зарплаты. Я не хочу, чтобы сотрудники устраивались ко мне на работу, чтобы больше получать. Я сторонник того, чтобы они стремились больше зарабатывать. И прилагали для этого максимум усилий. Чем больше доход сотрудника зависит от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит, и чем выше этот доход – тем выше я ценю такого сотрудника.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника с прямым увеличением доходов, – если его зарплата на предыдущем месте работы была существенно ниже среднерыночной. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам меньше чем среднерыночная зарплата. Если его нынешний работодатель явно недоплачивает своим работникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник Вам вполне подходит – почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить столько, сколько он заслуживает? В конце концов, если бы он принялся планомерно искать другую работу – он нашел бы и другие Компании, готовые взять его в штат. И предложить ему адекватные условия оплаты. А раз уж Вы первый делаете ему такое предложение, значит, у Вас есть некоторый приоритет: «Кто первый встал – того и тапки!»

Прощупав ситуацию, Вы можете постепенно переходить к предложению. В одних случаях Вы понимаете, что собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его не удалось бы, даже если бы Вы попытались это сделать. Значит, остается только спросить его совета. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) Вы ищете и хотите принять на работу. Перечислите возможности и ключевые преимущества работы в Вашей Компании. Попросите собеседника подумать, нет ли у него на примете подходящих знакомых? Договоритесь, что Вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то Вам порекомендовать.

Эта же стратегия хороша в ситуации, когда Вы не уверены, заинтересуется ли Ваш собеседник предложением. Спросите, кого он мог бы порекомендовать. При этом сделайте вид, будто Вы не рассматривали его на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в Вашей Компании позволит Вам лучше прощупать почву. И понять, как реагирует собеседник. Если Вы чувствуете, что «рыбка клюет», Вас может «неожиданно осенить»: а его самого случайно не могло бы заинтересовать предложение? Причем эта мысль может «прийти Вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторном звонке. Или при встрече через несколько дней. За это время Ваш собеседник вполне может окончательно «дозреть». И сам начнет явно проявлять заинтересованность.

Если же интерес Вашего собеседника заметен с самого начала и Ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным – попробуйте предложить ему работу открыто и прямо. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые условия должны, по Вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво – не давайте ему много времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться – ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение. И скажите, что работы в Вашей Компании достойны далеко не все! Прежде всего соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в этой работе. А также обосновать, чем он может быть полезен Компании. И почему Вы должны выбрать именно его. А уж только потом Вы подумаете, делать ему предложение или нет.