Читать книгу "Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала - Тимоти Голви"

— Ты можешь придумать что-нибудь, чтобы поднять оценку за счетную машинку до «семи» или выше?

— В ресторане есть лишняя машинка. Если бы мне разрешили взять ее домой… и если бы я попросила одну из официанток помочь мне… Думаю, что через неделю я смогла бы подняться до «семи».

Все остальные свои проблемы она разобрала таким же способом. Я почти ничего не говорил, кроме: «А пироги?», или «Сколько для этого понадобится времени?», или «Думаешь, это получится?» В сущности, в течение всего разговора я говорил так мало, что она поняла, что «делает всю работу» сама; когда мы попрощались, она даже не сказала спасибо. Я подумал, что это добрый знак: коуч-консультант хорошо поработал. Несколько недель она не звонила, но потом сообщила, что сдала экзамен и собиралась бросить ресторан, чтобы поступить на работу в риелторскую фирму, где открылась вакансия.

Хотя этот пример кажется очень простым и, конечно, в нем не прослеживается никакого изощренного коучинга, он указывает на то огромное значение, которое имеет владение проблемой — когда человека заставляют почувствовать себя способным и предприимчивым, чтобы найти свое собственное решение. Иногда разница между тупиком и мобильностью так же проста, как изменение точки зрения, что, по словам Алана Кэя, стоит не менее 80 пунктов IQ. Если коуч-консультант способен помочь изменить эту точку зрения, можно добиться очень многого.

Помощь клиенту в поисках мобильности для достижения желаемого результата не является ни решением проблемы, ни просто корректирующей обратной связью. Это также и не консультация, предполагающая предоставление экспертного совета. В спорте тренер не играет вместе с учениками. Он не бросает мяч. Он выполняет свою работу за пределами площадки. Результатом коучинга является то, что его команда выступает и учится, пока не реализует полностью свой потенциал. Это значит позволить команде добиться успеха и быть уверенным в том, что она сможет добиваться успеха и в будущем.

Коучинг как «подслушивание» чужого мыслительного процесса. Когда вы понимаете, что работа коуч-консультанта не сводится к решению проблем, то, как правило, возникает вопрос: «Ну а в чем тогда заключается моя работа — просто слушать?» Да, большая часть работы коуч-консультанта — это просто хорошо слушать, но есть и еще кое-что. Эффективный коучинг на рабочем месте — как зеркало для клиентов, чтобы они могли видеть в нем свой мыслительный процесс. Как коуч-консультант я не прислушиваюсь к содержанию того, что они говорят, а больше сосредоточен на том, как они думают, в том числе как сфокусировано их внимание и как они определяют основные элементы ситуации. Например, вопрос «Как вы думаете, каковы будут последствия предлагаемого действия или решения?» не о содержании, но он может сыграть важную роль в ходе рассуждений клиента.

Часто, когда я выступаю в роли коуч-консультанта, я с самого начала даю клиенту понять, что моя роль заключается не в том, чтобы давать советы или консультировать, поэтому мне не нужны подробности насущных проблем. Я просто прошу человека начать думать о проблеме вслух и позволить мне «подслушать» его мысли. Я задаю вопросы или делаю замечания, чтобы помощь человеку прояснить или продвинуть свою мысль. Это облегчает для него бремя инструктажа (брифинга), проводимого коуч-консультантом по общей картине, и, что важнее, не приводит к переносу ответственности за решение проблемы на коуч-консультанта. Клиент просто начинает думать вслух, а работа коуч-консультанта заключается в том, чтобы помочь ему добиться мобильности в направлении желаемого результата. Когда между коуч-консультантом и клиентом возникает понимание этого, то беседу о мобильности обычно можно провести за гораздо меньшее время, чем предполагает традиционная модель коуч-консультанта как человека, решающего проблемы.

Транспонирование — главный прием коуча

Многие семинары, организованные для менеджеров корпораций, я обычно начинаю с еще одного простого, но действенного приема, с которым меня познакомил Д. Р. Этот прием помогает в общении в целом. Он основан на том, что в любом общении то, что человек слышит, гораздо важнее того, что рассказывает говорящий, и обычно между этим существует большая разница. Чем лучше говорящий предвидит то, как слушатель может услышать его сообщение, тем выше вероятность передачи слушателю сообщения.

Этот прием, связанный с транспонированием, я представляю менеджерам с помощью такого упражнения: «Вспомните человека, который, по вашему мнению, мог бы получить определенные выгоды от вашего коучинга. Это может быть кто-то из ваших подчиненных, член семьи или друг».

— Представьте себе, что этот человек только что получил от вас приглашение встретиться с вами как с коуч-консультантом и ему интересно, что же произойдет.

— Поставьте себя на его место и задайте себе следующие вопросы: «Что я думаю? Что я чувствую? Чего я хочу?»

Большинство менеджеров приходят к выводу, что их будущие подопечные думают одинаково: «Я думаю… мне интересно, что я сделал не так… в чем проблема. Я чувствую… беспокойство, желание обороняться, злость, смущение. Я хочу… чтобы встреча прошла как можно быстрее и чтобы я вышел из нее, сохранив максимум самоуважения».

Тогда я спрашиваю: «А после того как человек подумает, какие ошибки или недостатки станут темой встречи с коуч-консультантом, о чем он подумает дальше?»

Общее согласие: будут оправдания, алиби или поиски виновных.

Упражнение в умении поставить себя на место другого (транспонирование) раскрывает две вещи. Во-первых, если фоновый культурный диалог о коучинге имеет отношение к получению помощи в чем-либо, что у вас не получилось, то внутренний диалог клиента будет полон страха оценки и творческой изворотливости, что сделает мобильность практически невозможной. Коуч-консультанту нужно быть гением, чтобы эффективно работать с таким внутренним диалогом. Во-вторых, прием «поставить себя на место другого» срабатывает. Всем становится очевидным, что прежде чем бросаться в деловой среде словом коучинг, пожалуй, лучше объяснить, что это такое. Многие спортсмены активно ищут доступ к коучингу, в то время как в бизнесе многие стараются избежать его. На своем примере вы можете показать другим, что вы используете слово коучинг совсем в ином смысле.

Способность поставить себя на место другого человека или команды, возможно, является основным навыком коуч-консультанта. Это необязательно означает, что вы соглашаетесь с точкой зрения другого человека, но вы, возможно, узнаете как можно больше о его образе мыслей и чувствах. Словно в поговорке «Не суди о человеке, пока не пройдешь милю в его мокасинах».

В сущности, Внутренняя игра появилась из моих попыток поставить себя на место моих учеников-теннисистов еще до того, как я узнал о существовании такого приема.

Основной вопрос, которым я задавался: «Что думает игрок, когда к нему летит мяч?» Попытавшись представить себе это, я осознал, что через голову смотрящего на мяч и бьющего по нему проходит много мыслей и чувств. Это звучало примерно так: «Я думаю… Ого, непростой мяч… Нужно занять позицию… ракетку заранее отвести назад… бить наискосок… держа ее высоко над сеткой… чтобы точно шагнуть навстречу мячу, перенеся корпус вперед… Дует сильный ветер… В прошлый раз я такой удар не отбил. Тренер сказал, что мне нужно быстрее встречать и проводить мяч… Если я могу заработать очко, игра моя… Ой! Этот мяч гораздо сильнее закручен, чем я думал… лучше отойти назад… Я чувствую… опасность и неуверенность… Сомневаюсь, что действительно смогу справиться, что помню обо всем, что нужно сделать… Надеюсь, я смогу отбить, но боюсь, что не смогу… Я боюсь проиграть этот гейм и всю игру… Я должен все сделать правильно… Я хочу выступить лучшим образом… победить… хорошо бить… побить соперника… все сделать как надо… доказать себе и другим, какой я… чтобы было о чем говорить… почувствовать как в тот раз, когда я забил последний чистый мяч и выиграл… избежать повторения ошибок прошлого раза, когда был такой же удар… порадовать тренера».