Читать книгу "Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто - Дэн Хиз"

Но как-то осенью 1999 года в Rackspace раздался звонок судьбы — один настойчивый клиент попытался дозвониться до службы поддержки. Он нажал 5, чтобы получить помощь, но вместо этого услышал автоответчик, который заявил: «Вы можете оставить сообщение, но мы проверяем голосовую почту не очень часто, поэтому лучше напишите нам электронное сообщение». Клиент нехотя отправил письмо на указанный адрес, но команда Rackspace так и не удостоила его ответом.

Пройдя несколько раз по одному и тому же кругу, он пришел в ярость, после некоторых усилий выследил Уэстона и высказал ему все, что думает о нем и его компании. Удивленный таким натиском, Уэстон попросил его переслать ему неотвеченные письма и пообещал разобраться.

«Что-то в просьбе клиента меня задело, — говорит Уэстон. — Мы могли решить его проблемы с легкостью. Почему же этого не произошло?»

Уэстон понимал, что, бесконечно увиливая от клиентов, в этом бизнесе не выжить. «И мы сделали разворот на 180 градусов», — говорит он.

Уэстон нанял на пост главы службы клиентской поддержки Дэвида Брайса. На первой же встрече с коллективом Брайс объявил, что Rackspace должна превратиться из компании, боящейся клиентов, в компанию, которую отношения с ее потребителями вдохновляют. Он повесил на стене воодушевляющий плакат: RACKSPACE ФАНАТИЧНО ПОДДЕРЖИВАЕТ КЛИЕНТОВ. Лозунг сразу прижился и, более того, был подкреплен конкретными действиями. Уэстон начал пересматривать бизнес-модель компании. Отличное обслуживание стоит недешево, и если Rackspace постарается совместить премиум-обслуживание с ультрасовременными технологиями, ему придется так взвинтить цены, что никто не станет ничего покупать. Уэстон решил пожертвовать вторым ради первого: «Мы не хотим быть на острие и верим в стандартизацию. Нужна узкая специализация: это мы делаем, а это — нет. Если ваша компания — E*Trade или Amazon, лучше завести собственный сайт, и мы тут не поможем», — изрек он. (Обратите внимание: это четкое направление для Погонщика.)

Возможно, самое разительное нововведение, произведенное Уэстоном и Брайсом, было и самым простым. Rackspace, как все хостинг-провайдеры, имела систему накопления вызовов. («Ваш звонок очень важен для нас. Пожалуйста, нажмите 1, чтобы услышать автоматическую справку, не имеющую отношения к вашей проблеме. Нажмите 5, чтобы оставить нам голосовое сообщение без ответа. Нажмите 8, чтобы повторить еще раз».) Очередь вызовов — самый, наверное, основной инструмент клиентской поддержки.

Уэстон от него избавился.

«Когда нам звонит клиент, это значит, что ему нужна помощь и необходимо взять трубку», — постановил он. Вместе с очередью вызовов исчезла подстраховка — телефон будет звонить до тех пор, пока кто-нибудь не подойдет. Для Уэстона это важнейший символ этики сервиса. «Нельзя заниматься проблемой клиента тогда, когда удобно нам. Мы должны заняться ею, когда это удобно клиенту». Без очереди вызовов увильнуть от просьб клиентов стало невозможно.

После этого Rackspace ввела «Наградные смирительные рубашки» — настоящие смирительные рубашки с брендом компании, которые вручались сотрудникам, которые так фанатично относились к сервису, что буквально сходили с ума. (Это обращение к идентичности и к Слону: Мы — энтузиасты, это делает нас особенными.) Неслучайно в 2008 году Rackspace попала в список лучших работодателей по версии журнала Fortune.

Концентрация на сервисе себя оправдала. Уже в 2001 году Rackspace стала первым провайдером хостинга, который принес прибыль, и на протяжении следующих шести лет ежегодный прирост в среднем составил 58 %. К 2008 году телекоммуникационная компания AT&T признала Rackspace самой прибыльной в отрасли.

— 10 –

Что же преобразило сотрудников клиентской службы Rackspace? Ничего. В своей основе характер был таким же и до, и после перемен. Они всего лишь начали действовать в новой обстановке. Вести себя по-старому (игнорировать клиентов) стало труднее, а по-новому (обслуживать клиентов) — легче.

Прочитав эту главу, вы убедились: то, что кажется «проблемой характера», часто можно исправить изменением среды. Превращения поразительны. Взять халтурщиков из клиентской службы, отобрать у них очередь вызовов — и они начнут помогать клиентам. Взять шефа, подчиненные которого жалуются, что «она их не слушает», передвинуть мебель — и шеф вдруг становится внимательным собеседником! Взять самых отпетых скупердяев стэнфордских общежитий, дать им бумажку с инструкциями — и они дадут нуждающимся больше еды, чем бессребреники.

Простая корректировка Тропы может привести к сильнейшим изменениям поведения.

[Глава 9] Сформируйте привычки

— 1 –

Майк Романо[117] родился в 1950 году, вырос в Милуоки и был младшим из четырех братьев. Его отец чинил сантехнику и отопление. Мать получила степень в области декоративно-прикладного искусства, но сидела дома с детьми, лишь время от времени принимая заказы.

Романо отличался вспыльчивым характером. Восемнадцатилетним юнцом он ввязался в драку и выбросил одного парня из окна. Боясь тюрьмы, он пошел в армию.

Романо направили во Вьетнам. 173-я воздушно-десантная бригада, в которую он попал, имела репутацию элитного подразделения, но у служивших в ней солдат был свой секретный (как казалось командованию) изъян: повальная наркомания. Их даже прозвали «торчки с парашютами». До военной службы Романо не пробовал наркотиков и знакомиться с ними не торопился.

Через несколько месяцев пребывания во Вьетнаме Романо был ранен и эвакуирован в госпиталь на базу Камрань. Там парень впервые попробовал опиум.

Он быстро подсел на «дозу», как многие вокруг, и не переставал принимать наркотики, даже когда его переводили в другие госпитали. Зависимость продолжала мучить его все тринадцать месяцев службы.

Скатывание в наркоманию — типичная история для Вьетнамской войны. Белый дом был так озабочен[118] сообщениями о повальной наркомании в рядах армейцев, что назначил специальное расследование. Результаты оказались тревожными. До войны молодежь пробовала тяжелые наркотики лишь эпизодически, в зависимость впадало менее 1 %. Во Вьетнаме наркотиками баловалась почти половина солдат, и зависимость подскочила до 20 %. Вьетнам делал наркоманами всех, невзирая на расовую и социальную принадлежность.

20 % солдат «подсаживалось» уже в первую вьетнамскую неделю, а 60 % — в первые три месяца. Как ни странно, исследования не обнаружили связи наркомании с психологическими травмами, вызванными опасными заданиями или смертью друзей. Правда, сам Романо начал принимать опиум из-за ранения, но для большинства солдат во Вьетнаме наркотики были просто жизненным фактом, частью культуры.