Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

5. Солдаты

Эти люди, обладающие самыми разными способностями, необходимы вам для реализации проекта. Это необязательно ваши непосредственные подчиненные. Чем больше результатов вам потребуется от каждого солдата, тем больше усилий понадобится для привлечения его в свою команду.

• Если от солдата требуется совет или участие в нескольких собраниях, как правило, его удается убедить в этом. Причем, полезно публичное признание его содействия, но будьте готовы вернуть «долг», когда солдату понадобятся ваши знания и умения для своего проекта.

• Для более активного участия солдат в проекте нужно добиться их назначения в вашу команду. Для этого проще отказаться от всех предлагаемых вам сотрудников – обычно самых слабых работников, которые больше никому не нужны. Вам предложат непроверенное и неизвестное, либо заведомо невыгодное. В итоге, во многих проектах участвуют игроки второго класса, которые пытаются достичь хотя бы второсортного результата: некому их подтянуть, кроме вас. Единственный способ добиться первоклассных результатов – найти первоклассных сотрудников, которые, по определению, работают в другом месте. Хороший показатель приоритетности проекта и власти крестного отца – способность собрать сильную команду. Если команда слабая, то у вас, наверняка, неприоритетный проект и неавторитетный крестный отец: это очень опасный признак, поэтому лучше отказаться от проекта по возможности. Не позволяйте себе заниматься заведомо провальным делом.

6. Технократы

Как правило, технократы обладают разрешительной властью (см. пункт 6 в разделе 3.1). Они могут появиться внезапно и остановить вас, чтобы вы не преодолели барьер, который они хотели поставить на вашем пути. Основные технократы, как правило, представляют отдел финансов: они проверяют ваш бюджет и финансовую сторону дела.

Выявите технократов как можно раньше и превратите их в своих союзников. Определите, что им от вас нужно, чтобы облегчить их жизнь, и, скорее всего, они не станут чинить вам препятствий. Других «скрытых» технократов можно найти в юридическом отделе, в отделе кадров, безопасности и охраны труда. Некоторые игроки относятся к технократам, как к врагам, которых нужно победить: это мучительный опыт, который редко дает результаты. Намного лучше воспринимать их как союзников: постарайтесь познакомиться с ними, чтобы сотрудничать. Покажите, что содействие вашему проекту дает им небольшое преимущество. Не скупитесь на публичные похвалы в их адрес даже за небольшую помощь. Они не привыкли к похвале и лести. Им понравится быть в центре внимания. Став союзниками, они смогут несколько облегчить вашу жизнь и направить свой яд на менее любезных игроков.

О технократах, таксистах, детях и Боге

Никогда не спорьте с детьми, таксистами и Богом: даже если вы правы, вам это не поможет. К этому списку можно прибавить еще целую армию технократов, которые при необходимости докажут, что ночь – это день, а море – сухое. Юристы, бухгалтеры, страховщики и IT-специалисты живут на планетах, на которые даже самые смелые астронавты боятся ступить. Будучи менеджерами, нам приходится регулярно взаимодействовать с этими «инопланетянами».

Есть одно правило: никогда не идите против технократов, постарайтесь привлечь их на свою сторону с самого начала.

Нас попросили провести оценку финансовой группы, в которую входили банк и страховая компания. Предыдущих консультантов просто выкинула целая армия бухгалтеров и страховщиков, которые разорвали очень впечатляющий анализ на мелкие кусочки. Мы не знали, как сделать так, чтобы нашей кровью не залили зал заседаний, как это случилось с предыдущими жертвами.

У нас была одна зацепка: мы знали, что им не нравится, когда говорят о завышении стоимости их акций примерно на миллиард долларов. Они стремились получить намного более высокую цену своей работы, причем абсолютно неоправданно, как мы подозревали.

Так что мы решили вообще не проводить никакого анализа. Мы просто поговорили с технократами о том, что они обо всем этом думают, как анализируют данные, какие методы работы предпочитают. Постепенно нам удалось собрать ключевые сведения. Мы действовали по простому правилу: если они предоставляли ценный анализ и данные (которые соответствовали нашим собственным исследованиям), мы не скупились на похвалы. Возникали новые вопросы, комментарии и анализ. А если их данные вызывали сомнения, мы игнорировали их.

Примерно через месяц удалось определить новую стоимость акций, которую они одобрили на все 100 % считая, что сами ее определили. Теперь они с гордостью сообщили совету директоров, что стоимость акций завышена на 3 миллиарда долларов. Нам удалось избежать кровопролития и получить предложение поработать в будущем.

7. Наставники

Иногда сложно поверить, что в организации есть высокопоставленные сотрудники, обладающие блестящими способностями и благими намерениями: они могут сделать что-то, потому что убеждены в своей правоте, и готовы помочь как организации, так и лично вам. Они – как золотой песок: найдите их и подружитесь с ними. У лучших наставников достаточно опыта и связей, чтобы разбираться в политических играх и понимать, как работать с разными людьми и как продвигать ваш проект. Они могут стать вашими глазами и ушами: они видят и слышат то, что недоступно вам. Подобно обманутому супругу, проект-менеджер узнает последним во всей организации достоверную информацию о ситуации. Хороший наставник поможет обнаружить проблему еще до ее появления.

3.4. Применение власти: достижение целей

Для некоторых людей власть – конечная цель. Они стремятся к статусу и деньгам, которые приносит власть. Эти люди путают должность с работой, а статус – с достижениями. Менеджмент не касается должности и статуса: он касается работы и достижений. Повторим еще раз: задача менеджера – выполнять поставленные задачи с помощью других людей.

В незапамятные времена перед менеджерами стояла простая задача. В организациях командно-административного типа работа менеджера сводилась к тому, чтобы сообщить сотрудникам решение владельцев и лидеров компании и реализовать его. Менеджеры делали то, что им приказывали. В некоторых традиционных бюрократических организациях ничего не изменилось с тех пор: свобода действий, автономия и власть менеджеров довольно ограничены. Для большинства менеджеров менеджмент стал одновременно и более требовательным, и более выгодным. Менеджеры больше не могут позволить себе ждать указаний сверху и слепо их выполнять. Пассивность и реактивность эффективны для выживания в краткосрочной перспективе, потому что исключают риск. Но не идти на риск и не иметь никаких инициатив не только рискованно в долгосрочной перспективе, но и равносильно профессиональному самоубийству. Менеджеры не могут быть пассивными: они должны формулировать свой план действий и продвигать его, опираясь на свое понимание того, что поможет организации развиваться.

Самый ценный ресурс менеджера – время. Его нельзя увеличить. У каждого из нас есть свой «срок годности». Технологии позволяют работать быстрее, но не помогают нам сосредоточиться на том, что действительно важно. Технологии делают нас более плодотворными (иногда), но не повышают эффективности. Мы может повысить собственную эффективность, только сосредоточив свое ограниченное время на правильных задачах. Для того чтобы максимально эффективно расходовать время, необходимо разработать правильный план действий.