Читать книгу "HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая"

ЕАЦ открывали в несколько этапов.

Разработка проекта началась во второй половине 2012 года. В апреле 2013-го утвердили проект ЕАЦ, в частности, сформировали требования к зданию: шаговая доступность от метро и не далее двух остановок от кольцевой линии, презентабельное здание, адекватная транспортная доступность, гостевые места для парковки автомобилей, разумная удаленность от головного офиса. Пожелания по оформлению офиса: преимущественно открытой планировки (open space), входная агентская зона оформляется как клиентская, остальной офис – классический, стены и перегородки – желательно стеклянные, с жалюзи.

В июле 2013 года новый офис ЕАЦ открыли. В рамках проекта организовали горячую линию агента и группу продуктовой поддержки. Офис оснащен современными рабочими местами, есть оборудованная кухня и комнаты для переговоров.

Главная задача ЕАЦ – обеспечить современную профессиональную подготовку новых агентов и высококачественный сервис для них. Агенты «СГ МСК» проходят тренинги по продажам, мотивационные тренинги и пользуются наставничеством.

По результатам этой работы «СГ МСК» стала лауреатом премии «Золотая Саламандра» в номинации «За инновации в работе с агентами». Эта премия – знак качества страховых услуг России, она является общественной наградой, которая оценивает успехи страховых компаний и представителей страхового сообщества за год.

Результаты. Открытие современного Единого агентского центра «СГ МСК» позволило компании предложить одни из наиболее конкурентных условий работы для агентов.

В настоящее время она располагает достаточно крупной агентской сетью, объединяющей свыше 5000 человек.

Агентский канал подготовил ряд инициатив, которые позволят к 2016 году нарастить объем сборов и улучшить финансовый результат ЕАЦ.

Сформирован привлекательный имидж работодателя для привлечения и удержания ключевых сотрудников.

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

Роль высшего руководства и линейных менеджеров в формировании сильного HR-бренда сложно переоценить. Вдохновляющие, открытые и эффективные лидеры – залог успеха компании в целом и в «войне за таланты» в частности. Как показывает ряд исследований, успешное взаимодействие с непосредственным руководителем является важнейшим фактором удержания сотрудников, поэтому компании, стремящиеся стать лучшими работодателями, всегда уделяют большое внимание программам развития лидеров. Проекты, о которых пойдет речь в данной главе, показывают разные подходы и методы развития управленческого и личностного потенциала менеджеров с учетом отраслевой специфики компаний.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк» ООО:

Важно определить, что мы подразумеваем под понятием «лидер», иметь четкую дефиницию и индикаторы лидерских компетенций для всех уровней должностей (специалисты, руководители, топ-менеджмент). Ключевое отличие лидера от менеджера состоит в том, что первый неизменно ведет за собой команду на пути к общей цели, в то время как второй может играть более операционную и формальную роль. Следует понимать, благодаря каким качествам коллектив последует за лидером, какие конкретно характеристики и какие их проявления приведут к успеху. Без индикаторов эта модель работать, к сожалению, не будет. Каждая компания должна сама определить, в каких лидерах она нуждается. Сейчас мы в нашей компании приступили к разработке лидерских стандартов, для чего проводим по всей России специализированные фокус-группы.

Джим Коллинз в одной из своих книг написал, что делит людей на две категории – тех, у кого есть лидерский потенциал, и тех, у кого его нет. На мой взгляд, истина лежит посередине, и представители второй группы, приложив целенаправленное усилие, вполне могут соответствовать внедренным в компании стандартам лидерства.

На предыдущем месте работы, будучи бизнес-партнером, я как раз внедрял обновленные глобальные стандарты лидерства. Развитие лидерского потенциала выстраивалось в конкретных бизнес-условиях, в четкой привязке к бизнес-задачам. В каждом случае программа являлась кропотливо и индивидуально разработанной системой – с четко поставленными задачами, инструментами и ресурсами, индикаторами успешности и KPI, механизмом разносторонней оценки, включая «360 градусов», а также планом карьеры, учитывающим индивидуальную мотивацию.

Приятно видеть, что многие компании идут по аналогичному пути вместо поисков волшебного семинара или тренинга «каждый может быть лидером». Если раньше организации определяли лидера по формуле «харизматичность + выдающийся сиюминутный результат», то сейчас акцент смещается в сторону более пристального анализа. Абсолютное большинство осознает, что в каждом сегменте бизнеса должен быть лидер, и самое главное – понимает, каким он должен быть в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

ОАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»[44]

ПРОЕКТ: «ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ NEXT»

Стратегия банка – сформировать команду людей, нацеленных на долгосрочные отношения, обладающих проактивным подходом, лучшей на рынке экспертизой, готовых активно развиваться, предлагать и реализовывать инновационные решения для выстраивания партнерских отношений с клиентами, обеспечить к 2016 году вовлеченность сотрудников на уровне 65 % и увеличить прибыль на одного сотрудника в три раза. «Промсвязьбанк» планирует достигнуть поставленных целей за счет предоставления сотрудникам уникальных возможностей для карьерного роста, обеспечения конкурентного вознаграждения, зависящего от индивидуальной эффективности, и инновационной корпоративной культуры.

Главная цель программы NEXT – развитие человеческого и социального капитала исполнительного руководства. Дополнительные цели охватывают разработку общего фундамента и комплекса знаний, способствующих прибыльному росту, улучшению опыта клиентов и повышению узнаваемости бренда.

Программа предназначена для высокоэффективных руководителей банка, демонстрирующих в дополнение к достигнутым результатам ключевые признаки высокого лидерского потенциала. Именно эта аудитория является двигателем и агентом новой стратегии положительных изменений.

Суть проекта заключается в следующем. Все потенциальные участники – руководители банка – получают анкету с предложением заполнить ее и написать небольшое эссе с обоснованием необходимости участия в программе. Все анкеты и эссе проходят конкурсную оценку членами правления, профессорами бизнес-школы и командой NEXT. На основании результатов конкурса, оценки персональных KPI и потенциала формируется группа участников программы.

Всех руководителей, которые подали заявки, но не попали в первый запуск программы, приглашают участвовать в следующем запуске. При этом благодаря конструктивной и мотивирующей обратной связи, на основании которой были сформулированы индивидуальные планы развития, они не потеряли мотивации, а лучше подготовились и оказались еще более вовлеченными участниками программы.