Читать книгу "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган"

О чем нам говорить с «суперзвездой»? В конце концов, этот человек настолько талантлив, опытен и мотивирован, что способен взять на себя намного большую ответственность, чем большинство наших сотрудников, и прекрасно со всем справиться. Такой работник самостоятельно составляет планы проектов, быстро выполняет большой объем качественной работы в течение всего дня и изо дня в день, не создает проблем, быстро и постоянно учится, у него отличные навыки коммуникации, он видит общую картину, способен критически мыслить и проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не выходя за рамки дозволенного. Он выше всяких похвал: он просто идет и делает! И я не собираюсь зря тратить его время. Разве я могу гарантировать, что все наши личные беседы будут полезными и конструктивными?

Один из топ-менеджеров высказал по этому поводу такую идею: «Чтобы это гарантировать, мне необходимо перевести свои регулярные встречи с подчиненными на принципиально новый уровень. Конечно, это повысит требования, предъявляемые ко мне как к руководителю. Мне нужно будет намного больше делать. Чтобы разговор был более конструктивным, придется тщательнее к нему готовиться. Только так я смогу бросить вызов самым ценным сотрудникам и помогать им продолжать бросать вызовы самим себе. И по ходу дела я и сам очень многому научусь». И это чистая правда: будучи наставником «суперзвезды», вы действительно можете многому научиться.

Таким образом, вместо того чтобы пренебрегать регулярным индивидуальным общением с «суперзвездами», работающими под вашим началом, удвойте время и внимание, которые вы им уделяете. Переместите личные беседы в верхнюю часть списка своих управленческих приоритетов, во всяком случае поставьте их выше встреч с сотрудниками, работа которых вас не устраивает. А потом повысьте качество общения с «суперзвездами». Чтобы подпитывать интерес и мотивацию такого сотрудника, вам нужно выполнять несколько правил.

1. Готовиться к беседам с ценнейшими сотрудниками следует тщательнее, а не меньше, чем к встречам с другими подчиненными.

2. Регулярно инспектировать работу «суперзвезд», убеждаясь, что дела у них идут так, как вы думаете. Ценные сотрудники, как и весь остальной персонал, должны регулярно отчитываться в выполнении задач, проектов и обязанностей. Какими бы талантливыми они ни были, менеджер обязан следить за тем, что работают они так, как положено.

3. Обращать особое внимание на случаи, когда «суперзвезды» бросают вам вызов, когда вы этого не ждете. Учиться на опыте, если они заставляют вас постоянно быть начеку и быстро реагировать на изменения и трудности.

4. Устраивать мозговые штурмы для обсуждения часто повторяющихся проблем и выработки инновационных решений.

5. Учиться на опыте «фронтовой разведки» «суперзвезд» («Что происходит на самом деле?») и делать выводы на основе анализа их работы («Какова ваша роль в происходящем?»).

6. Помогать «суперзвездам» повышать уровень профессиональной компетентности и приобретать новые узкоспециализированные знания.

7. Следить за тем, чтобы потребности «суперзвезд» полностью удовлетворялись, и убеждаться, что они не подыскивают другую работу. Регулярно спрашивать их: «Вам что-либо от меня нужно?» Внимательно отслеживать достижения «суперзвезд» и искать способы особым образом вознаграждать за них.

8. Предлагать «суперзвездам» становиться лидерами команд и пробовать свои силы в менеджменте, например при выполнении краткосрочных проектов и управлении временными командами. И на каждом этапе этого пути оставаться их внимательным и заинтересованным наставником.

9. Обучать «суперзвезд» специальным приемам, рассказывать им об обходных путях, предупреждать о ловушках и подводных камнях профессии, помогать в решении проблем. Поддерживать их в неудачные дни и консультировать и советовать, если им трудно дается принятие решения.

10. Время от времени обсуждать стратегические карьерные возможности «суперзвезды» внутри организации. Анализировать их проекты и обсуждать, к каким заданиям стоит стремиться в ближайшем будущем. Обсуждать новые возможности для обучения, перехода в другие рабочие группы или на новое место. Да-да, вы можете рекомендовать своей «суперзвезде» стратегии карьерного роста или улучшения условий труда. Важно регулярно консультировать сотрудника по этим вопросам с точки зрения хорошо осведомленного человека, чтобы ему не пришло в голову обратиться за такими консультациями к посторонним, например в кадровое агентство.

11. Использовать свое влияние и авторитет в организации, чтобы гарантировать самым ценным сотрудникам получение львиной доли ресурсов для поддержки и ускорения их карьерного роста. Регулярно беседовать с «суперзвездами», чтобы убедиться в том, что на работе их все устраивает. Ориентировать их на самые перспективные возможности профессионального обучения и развития, консультировать при выборе проектов и заданий, сводить с самыми влиятельными людьми. Следить за тем, чтобы они получали все заслуженные премии, повышения по службе и желательные условия труда.

Задача менеджера № 18:

Когда надо удержать «суперзвезду» в команде

Вот уже много лет мы консультируем разные организации, рассказывая им о передовых методиках удержания и контроля над оттоком талантливого персонала. Время от времени руководители компаний-клиентов звонят мне в панике по поводу того, что один из самых ценных сотрудников, кажется, собрался увольняться. «Он уже одной ногой за дверью! Что мне сделать, чтобы он не ушел?»

Но я хочу рассказать вам о звонке прямо противоположного содержания, одном из самых приятных, которые я слышал за все время работы в этой области. «Отличная новость! Моя “суперзвезда” и правда уже совсем было собралась уходить, но теперь, я уверен, она от нас никуда не денется!» Именно это сообщил мне однажды один чрезвычайно довольный топ-менеджер огромной международной компании из горнодобывающей отрасли (я буду называть его Золотодобытчиком).

Я знал, что Золотодобытчик страшно боится потерять одну очень перспективную протеже, с которой тесно сотрудничал, был ее наставником и всячески способствовал ее развитию на протяжении почти двух лет (я буду называть ее Слитком). Она, без всяких сомнений, была самой настоящей «суперзвездой» и работала на редкость хорошо. Эта сотрудница имела кандидатскую степень в области геофизической техники и диплом MBA. У нее было гражданство Евросоюза и американское, она говорила на нескольких языках и имела большой жизненный опыт, закаливший ее. Золотодобытчик инвестировал в рост и развитие Слитка огромное количество времени и ресурсов. Он приглашал ее на совещания топ-менеджмента компании, знакомил с влиятельными людьми, посвящал в детали сложных операций. Он готовил себе заместителя, а лет через десять, возможно, и преемника. Золотодобытчик не раз заявлял: «Точно вам говорю: Слиток вполне может работать генеральным директором нашей компании». Кстати, этой сотруднице было всего тридцать три года.

Думаю, можно и не упоминать о том, что Слиток со всех сторон усердно обхаживали и многие другие потенциальные работодатели. Ей чуть ли не каждый день звонили из кадровых агентств, не говоря уже о менеджерах высшего звена и даже главах других компаний из горнодобывающей и смежных областей. Она могла рассчитывать на удовлетворение любых своих требований во многих компаниях. И Золотодобытчик отлично понимал, что его значительные инвестиции в развитие Слитка подвергаются серьезному риску. Он уже и так использовал каждый лишний бюджетный доллар, чтобы платить ей зарплату повыше, но другой работодатель в любой момент мог просто предложить еще больше и одним махом свести материальный фактор на нет. Одними деньгами проблема не решалась. Рецепт должен был быть связан с какой-то более интересной «валютой» – такой, которую намного труднее «перебить» на торгах. Требовалось определить, какие нефинансовые факторы наиболее важны для Слитка, и найти способ создать на ее рабочем месте такие условия, которые вряд ли смог бы воспроизвести другой работодатель.