Читать книгу "Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства - Майкл Томс"

А как насчет такого понятия, как пятилетний план?

Маргарет: Это уже почти анахронизм.

Майрон: Мы сейчас говорим о том, как возможно избавиться от практик, которые на самом деле не приводят ни к чему хорошему, но в то же время требуют сил и средств. Разрабатывается план, продумываются средства, контролируется каждый этап, а в конце года каждый человек оценивается только исходя из того, насколько хорошо он справился со своей частью общего плана. На этих принципах держится все, начиная от домашних заданий в старших классах и заканчивая организацией работы крупной корпорации. Но я верю, что на смену этой системе сейчас уже приходит другая. Та, в которой человек всегда может найти способ выразить себя, в которой стратегический расчет сочетается с возможностью действовать по обстоятельствам, когда это необходимо.

Я должен признаться, что лично у меня нет определенного представления о том, в каком направлении я двигаюсь, и тем более нет точного плана на пять лет вперед. Но даже если бы он у меня был, то я уверен, что не смог бы добиться всех тех целей, которые перед собой изначально поставил, поскольку жизнь непредсказуема. Для себя я решил, что удобнее всего решать проблемы по мере их поступления. Используя свои знания и вкладывая в работу все свои силы, можно справиться с любыми трудностями, которые возникают в процессе работы. Кроме того, благодаря подобному подходу я все больше осознаю себя.

Те же самые правила можно распространить и на ведение бизнеса. При выборе стратегии и организации работы персонала основные усилия должны быть направлены не на построение планов и их поэтапную реализацию, а на то, чтобы жить сегодняшним днем и желать развиваться дальше, двигаться вперед.

Маргарет: Наша потребность в движении вперед должна также включать в себя решимость, ясные и четкие намерения и постепенное осознание себя и своих возможностей. Организации не могут, в отличие от людей, слоняться без дела (да, мы видели много случаев бездействия компаний, но тем не менее). Они заканчивают свое существование, когда дела идут просто ужасно, и владельцам приходится продавать бизнес и переезжать в другое место.

Чтобы точно знать, чего мы хотим достичь в бизнесе, нужно сфокусироваться. Затем нужно все свои знания вложить в компанию и всегда быть начеку, всегда быть готовым к появлению новых возможностей, чтобы не упустить их, – это и есть те необходимые изменения, о которых мы говорим. Просто нужно всегда трезво мыслить и быть более сознательными, вместо того чтобы тратить время, деньги и человеческие ресурсы на скрупулезное планирование и стопки документов, в которые никто даже ни разу не заглянет после их составления.

Что, по-вашему, необходимо для успешного ведения бизнеса?

Маргарет: Я думаю, прежде всего необходимо прекрасное представление о том, каковы сильные стороны организации и каковы возможности ее сотрудников. Также нужно вспомнить, чему мы научились в ходе предыдущих попыток добиться успеха. Обобщив все это, необходимо собрать людей для того, чтобы задать следующие вопросы: «Какие перемены произойдут в мире благодаря тому, что мы будем работать вместе?», «Что мы вместе можем предложить такого, чего не способны произвести другие компании?», «Как заставить мир обратить внимание на наше существование и нашу деятельность?»

Возможно, вы станете инновационной и передовой организацией, которая впервые будет выпускать миниатюрные холодильники или еще что-нибудь в этом духе, но в любом случае надо обязательно все обсуждать и работать сообща для достижения цели. И когда происходят подобные обсуждения – а они должны происходить как можно чаще – люди, вовлеченные в работу, чувствуют себя предельно заинтересованными в ней и причастными ко всему происходящему. Все присутствующие ощущают невероятный прилив сил, и их преданность общему делу не может идти ни в какое сравнение с тем, что испытывает человек, который всего лишь выполняет свои непосредственные обязанности.

Сегодня подобная практика полностью исключена из жизни крупных организаций. А потом мы еще удивляемся, почему люди совершенно не преданны компании, почему они горят на работе, почему они не хотят работать вместе.

Одна из тем, которую вы затронули в книге «Самый простой путь», – это теория эволюции Дарвина, которая утверждает, что выживает сильнейший вид. Можете немного рассказать об этом?

Маргарет: Есть двое ученых, благодаря которым мы очень многому научились. Это Умберто Матурана и Франциско Варела. У них были замечательные идеи на этот счет. Они утверждали, что в действительности естественный отбор – это фикция. Вовсе нет необходимости отчаянно драться за свою жизнь. Выживает не сильнейший, выживает тот, в ком больше энтузиазма. Варела в свойственной ему почти поэтической манере изложения научных идей говорил о том, что возможны очень многие пути развития. Но каждый из путей – это путь исправления ошибок.

Что нам очень нравится в таком подходе к эволюции – это то, что в нем наш мир предстает перед нами как намного менее враждебное место. Кроме того, законы, по которым он живет, намного сложнее, чем в теории Дарвина. В нашем новом понимании планеты мы видим, что она никогда не была безжизненной. Не было никакого случайного зарождения жизни, и нет никакой бесконечной борьбы за выживание.

Сегодня люди, работая в организации, часто чувствуют, что им постоянно надо бороться за свое место. Но если вы только выйдете из здания компании и оглядитесь по сторонам, то поймете, что все устроено совершенно иначе. Окружающий мир всегда стремится к порядку, он полон сложных отношений, которые характеризуют тот путь, по которому развивается жизнь.

Определенно, представление о том, что жизнь – это борьба, обязано своим происхождением теории Дарвина. Получается, что у вас на этот счет другое мнение?

Майрон: Эволюционная борьба часто представляется людям как смертельная схватка, где только один выходит победителем, а другой погибает. Мы же считаем, что если вид терпит поражение, то только по собственной глупости. Однажды я говорил с одним человеком из нефтяного бизнеса о вымирании динозавров. Он спросил: «Сколько жили динозавры на Земле?» Я ответил, что шестьдесят пять миллионов лет. Эта цифра часто шокирует людей, потому что у многих складывается впечатление, что динозавры могли бы существовать вечно, но в определенный момент они что-то сделали не так и из-за этого исчезли. Если спроецировать эти идеи на функционирование корпораций, то тогда получится, что если сразу не найти единственно правильное решение и не претворить его в жизнь, то последствия будут необратимы. На следующий год фирмы уже не будет, а если она и удержится на плаву, то, по крайней мере, в ней уже не будет работать тот, кто принял неверное решение.

Подобные представления приводят к тому, что конкурируют между собой и борются за выживание не только организации, но и люди. Если мы посмотрим на последствия недавней вспышки сокращения штатов в Америке, то увидим, что эта ситуация очень усилила переживания и опасения. Перед каждым из сотрудников стоял выбор: или я выживаю в этой организации, или он. Те отношения между сотрудниками, которые складываются сегодня в корпорациях, противоречат всем законам развития жизни на этой планете.