Читать книгу "Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор"

Но прибыльной была не сама индустрия производства дисков. Производители 3,5-дюймовых дисков работали в условиях господства модульной архитектуры, и именно это обстоятельство позволяло некоторым компаниям получать значительные прибыли. Для сравнения приведем следующий факт: в это же самое время 2,5-дюймовые диски, используемые в ноутбуках, были далеко не так хороши с технической точки зрения. Архитектура таких дисков была закрытой, и производили их интегрированные компании. Самые высокие прибыли (40 %) получала компания IBM, и она же контролировала 80 % рынка индустрии. И это не удивительно, ведь IBM была самой интегрированной среди производителей дисков, а ее технология производства дисков – самой развитой. Но из-за этого же обстоятельства – интегрированной архитектуры – компания оказалась неконкурентоспособной в индустрии 3,5-дюймовых дисков: в этой отрасли IBM поставляла лишь 3 % продуктов[108].

Мы впервые опубликовали анализ ситуации в индустрии жестких дисков в 1999 г. Но уже тогда 2,5-дюймовые диски активно совершенствовались, а их технические характеристики становились избыточными. Это, в свою очередь, свидетельствовало о начале процесса товаризации в отрасли, которая до тех пор обеспечивала процветание IBM[109]. Тогда мы утверждали, что компания IBM как самый интегрированный производитель жестких дисков оказалась бы в очень выгодной позиции, если бы ее руководство сделало правильный ход. Если бы компания на заре господства модульных архитектур отделила производство пластин и считывающих головок от разработки и сборки жестких дисков, она завладела бы потенциально самой прибыльной позицией. Компания могла бы продавать свои высококлассные головки и пластины конкурирующим производителям 2,5-дюймовых дисков, заставляя их перейти на сборку 2,5-дюймовых дисков. Тогда бы фокус в индустрии сместился со сборки дисков на производство пластин и головок, а в этой области у IBM были неоспоримые преимущества. В результате IBM сохранила бы лидерство в индустрии и самые высокие прибыли. Другими словами, в ситуации конкуренции товаров, не удовлетворяющих запросам потребителей, IBM должна была бороться и победить. Наоборот, в ситуации переизбытка технических характеристик самая выгодная стратегия – продавать пули воюющим сторонам[110].

За несколько лет до того, как мы опубликовали свое исследование, руководство IBM сделало похожий ход в своей компьютерной отрасли. Тогда компания разделила вертикальную цепь интеграции и стала активно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытых рынках. Одновременно она создала новый бизнес – по консалтингу и интеграции систем, – ориентированный на верхние сектора рынка, сместив таким образом основной акцент с разработки и сборки компьютеров. Движение компании в направлении тех звеньев цепочки создания стоимости, где требовались сложные нестандартные модели интеграции, привело к замечательной трансформации огромной компании в 1990-х годах – трансформации, которая оказалась еще и очень выгодной.

Итак, повторим основной принцип: доходы достанутся тем компаниям, которые позиционируют себя в тех точках цепочки создания стоимости, где имеющиеся на рынке продукты не удовлетворяют запросам клиентов. В этой ситуации можно выпускать на рынок индивидуализированные продукты, получать значительные ценовые преимущества и создать в конечном итоге серьезные преграды для конкурентов, пытающихся проникнуть на этот рынок.

Интегрированная компания может гибко разделять и вновь соединять свои составляющие, вместо того чтобы раз и навсегда отказаться от каких-то видов деятельности. Поэтому интегрированные компании, как, например, IBM, имеют больше шансов сохранить свои прибыли в течение долгого времени, в отличие от неинтегрированных (такой была компания Compaq). Это соотношение обусловлено спецификой параллельно идущих процессов товаризации и детоваризации: действие их постоянно смещает точку максимально прибыльного потенциала в цепочке создания стоимости.

Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов

Компании, которые уже стали жертвой процесса товаризации, часто игнорируют тот факт, что параллельно где-то рядом в цепочке создания стоимости идет процесс детоваризации – на уровне подсистем или связанных производственных процессов. Игнорируя это, они упускают возможность получить значительные прибыли и гибнут, а другие фирмы пользуются потенциалом роста точек, где идет процесс детоваризации. На самом деле, мощное давление своенравных инвесторов, требующих увеличения доходности активов, даже в некотором смысле вынуждает сборщиков упускать возможность получения прибыли. И когда руководители компании не понимают, что компания находится в ситуации конкуренции модульных архитектур и что процесс товаризации в этом случае неизбежен, они обращаются к теории специализации и основного бизнеса, основанной на атрибутах отраслей. И тут принимаются такие решения, о которых впоследствии остается только жалеть.

Но может ли компания, которая собирает модульные продукты, по требованию инвесторов увеличить доходность активов или задействованного капитала? Доходность активов – это частное: в числителе – сумма дохода, в знаменателе – общий объем активов. С одной стороны, увеличить цифру в числителе невозможно: когда конкурируют модульные архитектуры, вам вряд ли удастся продавать особенные, непохожие на другие продукты или снизить свои затраты больше, чем конкуренты. Но можно уменьшить цифру в знаменателе, избавившись от части активов. Это было бы трудно сделать при господстве взаимозависимых архитектур, когда требуется интеграция, но модульные архитектуры только облегчают дезинтеграцию. В качестве иллюстрации мы приведем пример взаимодействия двух компаний – поставщика подсистем и сборщика модульных персональных компьютеров. Названия компаний будут изменены: назовем одну Components Corporation, а вторую – Texas Computer Corporation (TCC).

Сначала Components Corporation поставляла TCC печатные платы. TCC, как и любая другая компания, пытается выполнить требования инвесторов и поднять уровень доходности активов. В этот момент представители Components Corporation приходят к руководству TCC с интересным предложением: они хотят начать поставлять TCC не просто печатные платы для материнских плат, а сами материнские платы.