Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

А вы ставите собственные приоритеты выше остальных или поступаетесь ими, едва завидев трудности? Мое решение было одновременно и сложным, и простым. Финансовые проблемы были и будут всегда, но заслуженное право честно смотреть на себя в зеркало и знать, что я способен жить в соответствии со своими убеждениями даже в период испытаний, было бесценным.

Для всех сотрудников, которые пришли к нам в команду позднее, этот случай стал главным подтверждением того, что принцип «нужно поступать по-человечески, что бы ни случилось» – это не просто слоган. Он иллюстрирует, кто мы на самом деле. Мы живем ради собственной главной цели не потому, что это выгодно. Мы не можем иначе.

Возглавить процесс реконструкции означает целиком посвятить себя вашему делу. Ориентировать себя на переустройство, которое вы желали бы увидеть и в остальных. Подобную тактику руководителя коллеги воспринимают как разрешение стремиться к тому, что будет дальше. Оно напоминает им, что суть процесса адаптации не в том, чтобы отказаться от чего-то существенного, а в том, чтобы научиться работать с помощью любых методов, приемлемых для занятия вашим главным делом.

Я горжусь тем, что я здесь

В эпоху 140-символьного лимита на СМС-сообщения многие CEO спрашивают нас, как короче сформулировать первоочередную задачу бизнесмена, ориентированного на главное дело. «Как нам узнать, что мы с ней справляемся?» Я отвечаю, что это можно увязать с одной характеристикой: амбиция.

Оглянитесь вокруг. Ваши сотрудники гордятся тем, что работают именно здесь? И я не имею в виду те моменты, когда они участвуют в каком-нибудь проекте организации Habitat for Humanity или веселятся на новогоднем празднике, когда все вокруг пропитано парами алкоголя. Я говорю о ежедневном пребывании в офисе. Они выглядят счастливыми? Рассказывают о своей работе с гордостью? Видят, как их обязанности связаны с главным делом и какое воздействие оказывают они лично? Они улыбаются? Амбиция, гордость – это не дежурная маска, которую мы носим, чтобы нас не уволили.

Сложные времена предоставляют коллективу возможность сплотиться. Нам всем «симпатичны» кризисы. Они наделены силой, способной, как при воздействии электротоком, активизировать процесс, заставляющий людей выходить за установленные рамки и проявлять свои возможности. Внутри нас пробуждается супергерой. Перед угрозой шторма, теракта или катастрофы для человечества мы мгновенно окажемся эмоциональными и готовыми стать хозяевами нашего главного дела. Никакой процесс или процедура не сможет нас остановить. Мы найдем способ справиться с любым препятствием.

Но где прячется подобная решимость большую часть времени? Посидите рядом со зданием, в котором расположен ваш офис, и понаблюдайте за лицами выходящих из него людей в 17:00. Замечаете на них что-то похожее на гордость или взбудораженность, которые вы видели в последний раз, когда во время кризиса ваши коллеги были активны? Нет? Но почему? Ведь сегодня весь день они усердно трудились. Сотрудничали с коллегами и клиентами. Оказывали влияние.

А что, по-вашему, они скажут, когда окажутся дома? Будут хвастаться воздействием, которое оказали, или станут жаловаться на бюрократию?

Амбиции помогают нам оставаться востребованными, но когда мы гордимся прошлым сильнее, чем своим главным делом, они могут тянуть нас назад. Вы как лидер должны формировать чувство самоуважения, которое подталкивает людей вперед, пробуждает желание искать новые способы выполнения обещанного клиентам. Гордость должна начинаться с вас. Я говорю не о создании самовосхваляющих видеороликов с душещипательными сюжетами. (Мне нравятся впечатляющие истории, но этого недостаточно.) Я говорю об активном достоинстве, дополняющем ощущение острой потребности в переменах и улучшении будущего. О гордости, которая сметает любые препятствия. Которая заставляет нас ежедневно изменять нашу суть, чтобы не увязнуть в накатанной колее.

Амбиция – это не пассивное состояние нирваны. Она активна и наделена могучей силой. Она наделяет каждого человека правом спросить: «Что дальше?»

Доверьтесь своим убеждениям

Вам как руководителю, может быть, страшновато вести предприятие к новому толкованию перспектив, когда знаете, что путь к успеху будет усеян препятствиями? Вы понимаете, что придется пережить моменты сомнения, когда аргументы скептиков будут казаться вам достаточно вескими. Такие минуты бывают у каждого, кто пытается произвести преобразование. Это нормально, и в этом вы не одиноки.

Брайан Фултон, CEO отделения Mercedes-Benz в Канаде, накопил колоссальный опыт руководящей работы в условиях перемен. Что советует он?

Расслабиться.

«Будьте уверены в своих убеждениях, – говорит этот ветеран автопромышленности. – Если вы движимы разумными мотивами, ваши действия обязательно приведут вас к цели. Люди оценят искренность ваших аргументов и поддержат вас».

«Не пытайтесь осуществить все слишком быстро и только собственными силами», – добавляет он, подчеркивая значение команды, поддерживающей вашу приверженность главному делу.

♦ Сформируйте для себя ближний круг общения и позаботьтесь, чтобы все участники были увлечены вашим видением.

♦ Признайте, что отнюдь не все тонкости будут проработаны до того, как вы приступите к делу.

♦ Не жалейте времени на активизацию внутренней мотивации людей. В конечном счете это окупится сторицей.

Когда сомнение попытается завладеть вашим разумом, положитесь на свои убеждения. Не преувеличивайте свои возможности, но и не теряйте уверенности. Если ваше дело правое и вы стремитесь изменить жизни людей к лучшему, команда признает это. Коллеги преодолеют страх и поймут, что вы пытаетесь сделать то, что необходимо. Не позволяйте скептикам сбить вас с пути. Если вы хотите завладеть вниманием и поддержкой остальных членов команды, вам стоит цепко держаться за веру в ваше главное дело.

Страх и сомнение – это естественные компоненты переустройства. Держитесь за основную цель и сохраняйте уверенность. Когда смятение закрадывается в ваш разум, вспоминайте, что неизведанные аспекты преобразования разжигают любознательность и азарт.

«Если бы у меня были готовые рецепты, жить было бы скучно, – заключает Фултон. – Я наслаждаюсь приключениями с неизвестным и своей ролью первооткрывателя».

Время пришло

В завершение беседы в Кеннеди-центре Дебора Раттер сказала: «Вот мой последний совет: то, что жизнь в условиях перемен ужасна, – это чистая правда, но если их не производить, жизнь станет еще хуже».

Идеального времени для изменений не бывает. Мы часто откладываем проведение обновлений, объясняя это необходимостью правильно выбрать период, стратегию, специалистов, финансирование и обстановку. Но нам с вами прекрасно известно, что на свете нет ничего идеального.

Удобные случаи не всегда оглушительно барабанят в вашу дверь. Чаще всего они стучатся в нее нерешительно и еле слышно. Если вы не поторопитесь подняться с дивана, они уйдут. Если ваш коллектив дожидается идеальной стратегии или удачного времени, это значит, что вы отдаете свое будущее прямо в руки конкурентов.