Читать книгу "Смена. 12 часов с медсестрой из онкологического отделения: события, переживания и пациенты, отвоеванные у болезни - Тереза Браун"

Рецидив – возвращение болезни – не такое уж необычное дело для пациентов с той разновидностью лейкемии, что была у Рэя. Однако я все равно была в шоке от того, что он вернулся к нам на этаж. Также я чувствовала злость, самую настоящую злость. Ничего, впрочем, не оставалось, как вернуться к работе.

– Рэй сегодня на мне? – спрашиваю я Хелен, дежурившую медсестру. Ночью она официально была за главного – старшей медсестрой, отвечающей за все, что происходит в течение смены. Старшие медсестры определяют, за какими именно пациентами будет ухаживать каждый из медработников, улаживают возникающие проблемы, а также выполняют ряд административных задач – например, следят за тем, чтобы реанимационная тележка (большая тумба на колесах с ящиками, в которых лежит все необходимое в неотложной ситуации оборудование и лекарства) была всегда наготове. Некоторые медсестры вместо «старшей медсестры» говорят «старшая сука» – упиваясь властью, люди порой меняются до неузнаваемости. Хелен, к счастью, не из таких.

Она качает головой – Рэй сегодня будет не на мне, – и я чувствую облегчение. Я предпочитаю оказаться его медсестрой позже, не сейчас, пока у рака снова есть преимущество, пока не составлен подробный план лечения.

Пациенты во многом определяют, как именно пройдет смена: от них зависит, будем ли мы, медсестры, в невыносимом отчаянии или испытаем невероятное внутреннее удовлетворение от проделанной работы.

Взяв бумаги с информацией о моих пациентах, я перебираю их со сдержанным опасением игрока в покер, впервые заглянувшего в свои карты после раздачи, по которой он уже поставил больше, чем может себе позволить.

Каждому пациенту отведено два скрепленных скобами листа, на которых указаны их имена и фамилии, даты рождения, назначенные препараты, рекомендации по питанию, динамика изменения лабораторных показателей, а также краткая история болезни, которая, как это ни странно, далеко не всегда оказывается правильной. Оставив все эти детали на потом, я решила для начала узнать, за кем буду присматривать сегодня.

С напряженным любопытством я принялась читать про себя имена и фамилии: Ричард Хэмптон, Дороти Сут и Шейла Филдс. Дороти я знаю, остальных двоих – нет. Бегло просмотрев записи, я выуживаю самую основную информацию. Ричарду Хэмптону за семьдесят, и у него лимфома. Дороти Сут – жизнерадостной женщине, в палате которой всегда стоит полная конфет ваза, – под шестьдесят, и ее госпитализировали для проведения первого курса лечения лейкемии. Все хорошо знают Дороти, и ее шесть недель пребывания в больнице подходят к концу. Шейле Фил, моему третьему пациенту, за сорок, и она поступила к нам с нарушением свертываемости крови под названием антифосфолипидный синдром. Звучит интригующе.

Приподняв от удивления бровь, я смотрю на Хелен.

– Трое? – спрашиваю я с еле заметной улыбкой.

– Ну да, – отвечает она.

– Тебе досталась эта пустая палата между А15 и А17, однако сегодня туда по плану никого не должны положить.

– Класс.

– Разумеется, если кто-то поступит…

– Само собой – я им займусь. Ну а до тех пор, конечно, мне будет полегче, – говорю я ей.

Разница между тремя и четырьмя пациентами колоссальная. Три-четыре пациента считается стандартной нормой загрузки медсестер, и чаще всего на каждую из нас приходится именно четыре, однако никаких официальных правил, определяющих максимальное количество пациентов под нашим попечением, не существует. Когда кто-то не выходит на работу, четыре пациента превращаются в пять, а в ночные дежурства бывает и такое, что приходится отвечать сразу за шестерых.

В отделениях трансплантации стволовых клеток на каждую медсестру приходится всего по два пациента – так больные получают максимальный уход. Когда же пациентов четыре, то на человеческий контакт времени не остается – только и стараешься успеть сделать для каждого все необходимое, – а своего четвертого пациента я могла заполучить в любой момент: кого-то могли перевести из отделения интенсивной терапии либо направить к нам из отделения неотложной помощи. Прежде совершенно здорового человека с недавно диагностированной лейкемией могли вырвать из его нормальной жизни и положить на лечение в нашу больницу. Этот неизвестный мне четвертый пациент был словно стервятником на моем плече, жаждущим вкусить моего душевного спокойствия, так что я старалась об этом не думать.

То, что пациентов трое, позволяет мне обращаться с ними по-человечески. Вместо того чтобы носиться словно угорелая из палаты в палату, я могу передвигаться с нормальной скоростью, при этом полностью владея ситуацией: я успеваю и поговорить со звонящими обеспокоенными родными, и узнать результаты последних снимков и анализов, чтобы быть готовой отвечать на вопросы, и присматриваться к сомнительным жизненно важным показателям, а в случае необходимости добиваться от врачей составления плана борьбы с тошнотой, когда пациента рвет больше двух дней подряд.

Порой складывается впечатление, что больничная администрация, которую только и волнует, что итоговая прибыль, полагает, будто медсестер можно нагружать до бесконечности. Чем меньше медсестер в смене, тем ниже трудозатраты для больницы. Если бы заботу можно было выразить количественно в виде показателя НЛЗ («нежная любящая забота» – распространенное понятие и аббревиатура в американском маркетинге), то она бы высчитывалась по формуле:

НЛЗ = М / П,

где П – это количество пациентов, а М – способность отдельной медсестры заботиться о своих пациентах. Чем больше пациентов находится на попечении у отдельной медсестры, тем меньшее количество НЛЗ приходится на каждого. Более того, согласно исследованиям уровня укомплектованности больниц персоналом, чем больше пациентов выше определенного значения (оно зависит от конкретного контингента больных и тяжести их заболеваний) приходится на каждую медсестру, тем выше вероятность, что кто-то из пациентов умрет, чего можно было избежать.

Стоит ли говорить, что администрация пользуется совсем другими индикаторами и показателями для оценки эффективности работы персонала. У меня округляются глаза, когда я пытаюсь увидеть экономику здравоохранения глазами нашего руководства. Позвольте, но разве не следует при определении необходимых затрат ориентироваться в первую очередь на интересы пациентов?

От соотношения общего количества медсестер и пациентов зависит не только то, насколько пациентам будет комфортно – от этого также зависит, удастся ли выжить наиболее слабым из них.

Я беру в руки радиотелефон, который достался мне от ночной смены, и лениво протираю его одной из спиртовых салфеток из упаковки, которую всегда ношу в кармане своего медицинского костюма. На каждом этаже свои собственные телефоны, и каждой медсестре перед сменой выделяется один из них. Их не так много, чтобы у каждой из нас был свой постоянный рабочий телефон. Они дорогие, однако частенько барахлят – возможно, из-за того, что в течение дня раз за разом падают на пол. Кроме того, у них у всех одна и та же мелодия вызова, так что, когда кому-то звонят, нам всем приходится доставать их из кармана. К концу дежурства в ушах стоит такой шум, что заглушить его может лишь пребывание дома в выходной день.