Читать книгу "Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман"

– один из заместителей генерального директора взял на себя обязанность по поддержанию и дальнейшему развитию «Менеджмента систем» в компании, а генеральный директор выделил ему на это более 60 % рабочего времени;

– за неполные полтора месяца с момента начала проведения партнерской сессии сотрудниками компании выявлено и зафиксировано количество «бриллиантов», превышающее в 1,3 раза общее количество сотрудников, более чем с половиной из «бриллиантов» идет активная работа, а более чем по 5 % «бриллиантов» сотрудниками проводятся стадии мониторинга запущенных программ улучшений и дальнейшего их внедрения.

Таким образом, на примере СК «ТИТ» можно увидеть, что данная система управления эффективно работает. Она позволяет успешно развивать бизнес компании, создает внутри коллектива командный здоровый психологический климат, объединяет интересы сотрудников, топ-менеджеров и владельцев для достижения единых целей и приносит всем не только деньги, но и удовольствие от проделанной работы.

Часть I

Почему подход Toyota к управлению следует называть менеджментом систем и почему это важно[3]

Раздел 1

Понятие тойотоподобной компании

В течение более чем 10 лет я постоянно затруднялся с ответом, когда меня спрашивали, чем я занимаюсь.

Вначале я говорил, что пытаюсь в своей организации (Московское перестраховочное общество, сокращенно – «Москва Ре») построить TQM – total quality management, затем, когда отказался от этой затеи и стал строить организацию на основе подхода Деминга к управлению, мне пришлось придумать понятный всем термин. Я говорил, что создаю компанию, подобную Toyota.

Как действующий руководитель, я постоянно ощущал «дистанцию огромного размера» между всевозможными движениями (за качество, за бережливое производство) и сутью подхода.

Каково же было мое удивление, когда Питер Сенге во втором издании своей книги «Пятая дисциплина» (2009 г.)[4] написал об отношении самого основателя этого управленческого подхода, отца «японского экономического чуда» американца Эдвардса Деминга к движению под флагом качества. Вот что он пишет: «Как я позже узнал, Деминг почти полностью перестал использовать терминологию общего управления качеством (TQM), поскольку считал, что она превратилась в ярлыки для обозначения инструментов и методов…»

Досталось и сторонникам движения по внедрению бережливого производства. Там же Питер приводит слова старейшего менеджера Toyota, сопроводившего более сотни делегаций высшего управленческого звена: «Они всегда говорят: «Ну да, у вас есть система канбан, но у нас она тоже есть. У вас есть кружки качества, но такие же есть и у нас. Ваши сотрудники заполняют стандартные формы отчетности о выполненной работе, но и наши делают это». Все высокие гости видят только часть целого и копируют ее. Но они не видят согласованной работы всех частей».

Все вышесказанное актуализирует понимание сути подхода и его отображения в названии так, чтобы не было возможности спрятаться за ярлыки, методы и формы, и определяет цель первой части – снять начальный порог препятствий на пути понимания философии управления Toyota и, как следствие, ее практического применения.

Есть несколько причин, почему я считаю необходимым поставить эту тему в повестку дня. К моменту преобразований в «Москва Ре» я был уже достаточно опытным руководителем и управленцем. Позади была первая в бывшем СССР и России частная страховая корпорация АСКО (25 тыс. сотрудников), где я был одним из основателей и высшим должностным лицом. Мне как руководителю, поверившему в ИСО как в путеводитель в стратегии преобразования компании, пришлось разочароваться в нем и на своем опыте понять, что движение за качество – это тупик. Я проводил преобразования в течение семи с половиной лет в «Москва Ре» и в результате отметил завышенные ожидания от движения за бережливость. И наконец, как консультант более чем трех десятков организаций, где помогал руководству создать управленческий подход Toyota, я постоянно наталкивался на разные препятствия, вызванные движениями за качество и бережливость.

Почему имеющиеся названия не вполне удовлетворительны?

Вначале о системах качества. Главное, что бросается в глаза практикующему руководителю, – это, как я называю, отношение части и целого. Предполагается, что система менеджмента качества – это не весь менеджмент, а только менеджмент пусть и важной, но какой-то его части. Ну, есть же менеджмент финансов, есть управление персоналом, есть менеджмент производства и т. д. Значит, и место тому человеку, который будет отвечать за качество, – заместитель руководителя. А чтобы не было сомнений в серьезности преобразований, в компании выпускается руководящий документ – политика в области качества.

Ан нет. Это первая ошибка, которую я совершил на пути построения компании в соответствии с подходом к управлению Деминга. Через восемь месяцев я извинился перед человеком, которого попросил занять этот пост, и начал все сначала. Менее упорные руководители на этом заканчивают восхождение к тойотоподобной компании, часто уходя в формальное сертифицирование.

Теперь о бережливом производстве. Фактор этот безусловно важен, но не он определяет, относится ли компания к тойотоподобным или нет. Сама Toyota не всегда была бережливой. Например, основание ее (как организации нового типа) принято считать с момента отказа от увольнений в начале 50-х годов прошлого столетия, а не с 1937 г. – года рождения организации. Канбан, так же как и масса других систем, авторство которых принадлежит Toyota, стал одной из вех в эволюции компании спустя несколько лет, а то и десятилетие после начала пути.

Анализируя свое внутреннее несогласие с «частичностью», я пришел к выводу, что оно было связано с той очень важной и продолжительной работой, которую я лично провел до принятия решения о преобразованиях. Попытаюсь изложить сущность этой работы.

Начнем с того, что вспомним самые принципиальные моменты управленческого подхода Toyota, которые констатировались лишь в глубоких и детальных монографиях, если хотите бестселлерах, Вумека и Джонса[5] и Джеффри Лайкера[6]. В Toyota:

• не принято искать виновного, а принято искать причины в системе;

• если ученик не научился, значит, учитель не научил;

• не принято говорить «здесь это сделать невозможно».

При всей важности всех трех принципов ключевым для понимания управленческого мировоззрения Toyota является первый. Как будет показано ниже, именно понимание его происхождения, а не только констатация даст возможность определить название сути управленческого подхода Toyota.