Читать книгу "Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер"

Шаг 9. Не преувеличивайте и не преуменьшайте полномочия служащих

Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.

(Вопрос оплаты труда управляющих часто обсуждается и всегда дает пищу ожесточенным спорам. Но это вопрос неоднозначный. Например, высококвалифицированные управляющие в таких крупных компаниях, как, например, General Electric, приносят своим компаниям прибыль, во много раз превышающую жалованье, которое дает им компания. Более того, еженедельная прибыль, которую приносит деятельность высококвалифицированного управляющего, превышает его годовое жалованье! В то же время посредственные руководители, которые увлекаются мероприятиями, не умея сконцентрировать усилия на получении прибыли, явно получают гораздо больше, чем заслуживают.)

Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации.

Из всего сказанного следует: слабые управляющие в деталях изучают деятельность своей фирмы (зачастую занимаясь бесполезными расчетами и не видя леса за деревьями) и управляют в общем, в то время как высококвалифицированные управляющие изучают деятельность своей организации в целом, а управляют ею в деталях – в важных де талях.

Шаг 10. Стремление к максимальному удовлетворению требований клиентов ведет к банкротству

Существует множество способов выделить свою продукцию из общей массы, что позволит лучше удовлетворять своих клиентов, например предлагать товар наивысшего качества, наилучшее обслуживание, широчайший выбор, создавать имидж высокого качества обслуживания или комбинировать названные методы. Прекрасно, если ваша продукция может похвастаться всеми этими качествами, однако это стоит денег, и немалых. Цель организации, которая заинтересована в получении максимальной прибыли, состоит вовсе не в том, чтобы сделать свою продукцию оригинальной, а в том, чтобы обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить, и отказаться от тех качеств, за которые клиент платить не склонен.

Это не эгоизм и не черствость. Это просто элементарный здравый смысл и желание выжить. Перегружая свою продукцию излишними деталями и особенностями, которые удорожают ее, вы вовсе не оказываете любезность своему клиенту, а, наоборот, заставляете его платить за то, что ему не нужно. В конце концов ваши клиенты переключатся на другого поставщика, который был достаточно сообразителен для того, чтобы обеспечить основные функции товара, не перегружая и не усложняя его.

Например, Honda, чьи автомобили имеют всего два вида комплектации и четыре основных цвета, одержала победу в конкурентной борьбе с компанией General Motors, выпускающей автомобили множества модификаций, бесконечного количества цветов, с двигателями различных типов, радиоприемниками, сиденьями и всевозможными аксессуарами. Все это повысило затраты на сборку автомобилей и усложнило их обслуживание. Honda исключила непроизводительные затраты на разнообразие, часть сэкономленных средств составила сверхприбыль, а остальные средства возвратились к клиентам в виде высококачественной стандартно укомплектованной продукции.

Фирма L’eggs, специализирующаяся на поставке женских колготок и чулок, совершила буквально переворот в своем деле, получив при этом гигантские сверхприбыли. Специалисты этой компании пришли к выводу, что женщины не должны покупать обыкновенные повседневные колготки (чулки) в шикарных магазинах, переплачивая за роскошно оформленные витрины и просторные торговые залы (содержание которых, естественно, удорожает товар), – им достаточно небольшого уютного магазинчика.

Правильно определить, чтό именно продавать клиенту, – вот секрет прибыльности вашего бизнеса, вот что требует высочайшего уровня компетентности и мастерства и делает бизнес таким увлекательным! Вы просто обязаны найти возможность предлагать потребителю продукцию уникальную и в то же время достаточно привлекательную по уровню цены. Иначе вам в бизнесе просто нечего делать. Однако вся сложность заключается в том, что профессиональная подготовка любого из ваших служащих (будь то продавец, инженер, менеджер, специалист по маркетингу) предусматривает обучение тому, как придавать товару определенные черты (уникальность) и разнообразие, но никто их не учил, как подбирать специфические качества для своей продукции, исключая дорогостоящие и не находящие спроса особенности, за которые покупатель в данное время платить не склонен. Поэтому очень важно преподать эту науку служащим, внедрить соответствующую идеологию, основу которой должен составлять ключевой вопрос: «За что потребитель согласен и будет платить?»

«Стремление к максимальному удовлетворению требований клиента» – это не только банальный, но и ошибочный постулат. (В самом деле, если вам угодно максимально удовлетворить требования клиента, почему бы не снизить цены до нуля и не предоставлять ему ежемесячно бесплатную поездку на Гавайи, а также бесплатный прокат автомобиля? В этом случае вы максимально удовлетворите требования клиента и максимально приблизите срок своего банкротства.) Самое выгодное и для вас, и для положения вашей фирмы, и для клиента – правильно определить то, за что клиент готов и может платить, и то, что «прекрасно-было-бы-иметь-но-я-не-могу-себе-этого-позволить».

Шаг 11. Стратегическое и нестратегическое время

Рабочее время, как и расходы, можно условно разделить на стратегическое и нестратегическое.

– Стратегическое время можно определить как время, которое используется на какой-либо вид деятельности, непосредственно приносящей прибыль.

– Нестратегическое время, соответственно, – время, которое отнимают все виды деятельности, обеспечивающие бизнес, но непроизводительные с точки зрения прибыли.

Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы стилем поведения, всеми своими действиями, буквально каждым жестом давать понять служащим, что вы высоко цените первое и весьма не одобряете второе. Попробуйте иначе организовать свое рабочее время, добиваясь более рационального его использования и исключения потерь, поощряйте своих служащих следовать вашему примеру. Увидите, что многие сотрудники уловили новое требование и изменили свое отношение к работе, стали более рационально использовать рабочее время.