Читать книгу "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган"

Вместе с тем и наша с вами уязвимость тоже стала более высокой. Сегодня один-единственный технический сбой, причем не только оборудования в вашем офисе, но и установленного бог знает где, о зависимости от которого вы даже не подозревали, может замедлить темпы вашей работы, а то и полностью парализовать ее на несколько дней или недель. В наши дни землетрясение на противоположной стороне планеты – фактическое или метафорическое – может сказаться на вас так, как вы не могли себе и представить, в том числе таким образом, которого вчера еще просто не существовало. Что уж тут говорить о влиянии клиентов, поставщиков, подрядчиков, партнеров и коллег из других отделов и рабочих групп?!

Сегодня все находятся под все большим прессингом. Корпоративным распорядком дня надо управлять все более экономно и гибко. Из жестко контролируемых ресурсов приходится выжимать все больше и больше. Чтобы не отстать от графика, необходимо постоянно охотиться за новыми технологиями и внедрять инновации. Управлять талантливой рабочей силой нужно как капитальными, обесценивающимися активами, поскольку фундаментальные трудовые отношения тоже переживают период глубочайшей трансформации. После нескольких десятилетий постоянных сокращений, реструктуризаций и модернизации люди больше не согласны работать из последних сил и карабкаться вверх по карьерной лестнице.

О гарантиях занятости уже довольно давно никто и не вспоминает. Презумпцию долгосрочных иерархических трудовых отношений, действовавшую раньше по умолчанию, сменила карьера нового типа, которая строится на постепенно наполняющемся портфолио относительно краткосрочных договоров и контрактов разного объема и продолжительности.

Никогда не стоит забывать, что большинство людей работают по найму потому, что вынуждены это делать. Они трудятся, чтобы обеспечить достойное существование себе и своим семьям. Большинство из них по-прежнему хотели бы иметь средне– или долгосрочные гарантии занятости, но сегодня такая схема возможна только при условии долгосрочных отношений с одним конкретным работодателем. Очень немногие сотрудники в наши дни видят в том или ином работодателе основной источник долговременных гарантий, и еще меньше – долгосрочной экономической стабильности.

И к несчастью, чтобы убедить наемного работника эффективно трудиться, одних обещаний (косвенных и даже прямых) долгосрочного вознаграждения сегодня уже недостаточно. Современные сотрудники все менее охотно выполняют приказы, усердно трудятся и стараются вносить как можно больший вклад в процветание бизнеса в обмен на туманные обещания благ, которые они получат через пять или десять лет. Кто знает, где они будут в это время?! Никто. Слишком уж высок уровень неопределенности.

Нынешние наемные работники все чаще задают работодателю такие вопросы: «Что вы хотите от меня сегодня, завтра, на этой неделе, в этом месяце, в этом году? И что вы можете предложить мне взамен – сегодня, завтра, на этой неделе, в этом месяце, в этом году?»

Современный менеджер постоянно рискует лишиться хороших сотрудников. Люди приходят и уходят, они постоянно перемещаются внутри организации. И, конечно, это не способствует непрерывности трудовых отношений. При этом зачастую хуже всего управлению поддаются те, кто никуда не собирается уходить. Каждый человек – особый случай. Управление персоналом сегодня превратилось в непрерывные и иногда ежедневные переговоры. Оно требует постоянного внимания.

В то же время от большинства менеджеров, как, впрочем, и от большинства других сотрудников, требуется выполнять все больше задач ценой все меньших затрат. Им приходится решать все больше проблем, не связанных с управлением. У них становится все больше обязанностей; они несут на своих плечах бремя растущих административных расходов; постоянно увеличивается число их подчиненных, которые все чаще разбросаны по разным местам и трудятся по разным графикам; они все больше зависят от людей из других рабочих групп и подразделений. По мере все более масштабной и постоянной оптимизации ресурсов и технологических процессов труд практически всего коллектива становится все более взаимозависимым. Любой проект включает в себя множество переменных факторов. На своем рабочем месте мы ежеминутно зависим от других людей.

А между тем люди – всегда люди. У них есть чувства. И это необходимо постоянно учитывать каждому участнику процесса.

Существует огромное число факторов, неподконтрольных ни одному менеджеру в мире. Может даже создаться впечатление, что наши проблемы вышли за рамки основ управления, что ситуация стала слишком сложной, а задачи слишком серьезными. Большинство менеджеров просто убеждают себя в том, что основ управления уже недостаточно или что у них нет времени на соблюдение этих принципов.

На что большинство менеджеров тратят львиную долю рабочего времени

Вернемся к менеджеру проекта Х, о котором мы говорили в начале главы. Если бы вам довелось беседовать с ним с глазу на глаз, как я постоянно делаю во время исследований, и вы спросили бы его, как он руководил проектом, то, скорее всего, услышали бы что-то вроде:

Послушайте, я и так трачу уйму времени на общение с подчиненными, собственным начальством и коллегами из других рабочих групп и подразделений. Посмотрите хотя бы на проект Х: я проводил регулярные собрания команды, и это не считая множества других встреч и совещаний, на которых я обязан присутствовать каждый день по несколько раз. Я ежедневно контактирую с каждым сотрудником. В моей команде действует политика открытых дверей. Если случается что-то непредвиденное, мы информируем друг друга сразу же. И кроме того, мы постоянно разговариваем и переписываемся по электронной почте. И все у нас шло просто отлично до тех пор, пока все не посыпалось.

Именно это с поразительным постоянством твердят менеджеры во время наших бесед и семинаров. Большинство из них тратят большую часть рабочего дня на четыре бессмысленных и бесцельно пожирающих время занятия.

Занятие № 1. Посещение слишком большого количества неважных совещаний

Совещания, собрания, встречи межфункциональных команд и специальных проектных групп, комитеты, комиссии и тому подобное – все это пожиратель времени № 1 современного менеджера. Не верите? Спросите любого из них сами.

Большинство из нас трудятся в чрезвычайно взаимозависимой рабочей среде, в которой всем приходится полагаться и рассчитывать друг на друга в реализации сложных проектов с огромным количеством постоянно меняющихся факторов. А поскольку в процессе задействуется все больше и больше людей, требуется все больше и больше встреч и совещаний.

Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже.

1. Если вам надо лично донести информацию, которую должны знать все члены группы.

2. Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему.

3. Если необходимо обменяться опытом для сплочения, распределения обязательств и мотивации.

Столько собраний, сколько проводится в современных организациях, не нужно никому. Слишком много сотрудников постоянно присутствуют на совещаниях, во время которых они не могут ни внести сколько-нибудь ценного вклада в работу, ни вынести что-либо полезное для себя. А между тем пять человек, без толку просидевших в течение часа в конференц-зале, – это пять часов продуктивного времени, потраченного впустую. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы каждая встреча имела смысл для каждого участника.