Читать книгу "Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис"

Чтобы стать дисциплинированным, нужно практиковаться, а чтобы стать эффективным, к дисциплине необходимо добавить знания. Следует знать, когда лучше сдержаться и методично довести дело до конца, даже если проще сейчас сказать «да». В дисциплине есть надобность и при сборе информации. Однако и это еще не все! Она понадобится для определения того, чего хочет партнер по переговорам, а значит, и того, какой информацией и как можно с ним поделиться, а какой и как не стоит. Еще дисциплина необходима для творческого поиска потенциальных решений, которые устроят другую сторону и при этом позволят вам добиться большего, чем обычный компромисс. Дисциплина нужна и для того, чтобы обратиться к своему партнеру и вступить с ним во взаимодействие, чем, собственно, и являются переговоры.

Эта книга написана не только для тех, кому нравится договариваться, но и для тех, кто переговоров избегает, а также для тех, кому сложно понять, угадал он или прогадал, вступив в переговоры. Наш подход послужит вам «дорожной картой» на пути к эффективному ведению переговоров. Вы научитесь определять, чего хотите добиться в их ходе, а также разрабатывать и реализовывать план достижения этих и даже более высоких результатов независимо от того, насколько доступными или недоступными они вам кажутся. Вести переговоры вы будете не только ради некоей материальной выгоды. Ценности, на которые вы сможете притязать, включают и хорошую репутацию, лучшие условия проживания, более выгодное положение в команде или в системе принятия организационных решений, большая защищенность на работе и еще сотни других атрибутов благополучия, имеющих значение лично для вас. Ваши желания могут быть столь же разнообразными, сколь и обстоятельства, с которыми будете сталкиваться. В любых ситуациях наш комплексный, экономико-психологический подход поможет вам добиться желаемого и даже больше того.

В следующих главах мы поделимся с вами не только своими собственными историями, но также «кейсами» из жизни наших студентов и индивидуальных и корпоративных клиентов, хотя имена, названия и детали мы изменили ради сохранения конфиденциальности. Каждый эпизод мы подбирали с таким расчетом, чтобы он включал стратегии и тактики, которые, как доказали наши (и наших коллег во всем мире) исследования, наиболее эффективны для получения хороших результатов.

По мере того как начнете применять наш подход, вы сможете ответить себе на ряд вопросов, возникающих на разных этапах переговоров.

• Когда стоит вступать в переговоры? (Глава 1)

• Как определить, какой исход переговоров можно считать хорошим? (Глава 2)

• В какие моменты следует отказаться от переговоров? (Глава 2)

• Какие варианты обмена уступками стоит обдумать, собираясь создать ценность или предъявить свои притязания на нее? (Глава 3 и глава 4)

• Что необходимо знать (или попытаться выяснить) о партнере? (Глава 5)

• Какая информация поможет вам притязать на ценность, а какая нанесет ущерб вашей способности это сделать? (Глава 6)

• Когда следует сделать первое предложение? (Глава 7)

• Как можно восполнить пробелы в своих знаниях о партнере по переговорам? (Глава 8)

• Какие стратегии можно использовать, чтобы подтолкнуть партнера к уступкам? (Глава 9, глава 10 и глава 11)

• Как должна измениться ваша стратегия, если вы имеете дело с несколькими партнерами или ведете переговоры с целой командой? (Глава 12)

• В какой момент следует подумать о том, чтобы перейти от переговоров к аукциону? (Глава 13)

• Как следует завершать переговоры? (Глава 14)

Книга состоит из двух частей. Их последовательность соответствует тому порядку, в котором они понадобятся вам при подготовке к ведению переговоров. Первая часть – своеобразный учебный курс для новичков. В нем изложены основы ведения переговоров, начиная с определения того, стоит вступать в переговоры или нет, и заканчивая описанием традиционной структуры большинства типов переговоров. Более продвинутый читатель может пожелать пропустить эти главы, но мы советуем этого не делать, так как в них описаны основы, на которых строится вся книга. Эти главы стоит полистать даже самым опытным переговорщикам. В них мы сфокусировались на стратегическом фундаменте процесса обмена информацией, необходимого для успешного ведения переговоров, а также на методах планирования и подготовки к ним; это позволит вам добиться того, чего вы хотели, и даже большего.

Во второй части книги мы сконцентрировали свое внимание на факторах, которые подталкивают нас и наших партнеров к поведению, усложняющему ход переговоров. Вы предпочитаете сами делать первое предложение или получить его? Как следует реагировать на угрозы? Какие специфические трудности вас подстерегают, если вы работаете в команде? Как следует вести себя, если обстановка накаляется? Как смягчить боль от ощущения бессилия? В последней главе мы подведем итоги и поговорим о том, о чем вам следует помнить после достижения согласия, – например, о том, как снизить вероятность того, что на столе переговоров останется «неразобранная» ценность, а также как избежать опасности срыва сделки в последний момент. В переговорах, как и во многих других видах деятельности, то, что кажется финалом, нередко оказывается всего лишь очередным началом – а значит, и шансом добиться того, чего хочешь, и даже большего.

Часть І

Основы

Глава 1

Почему вы не вступаете в переговоры?
Как определить, стоит ли вести переговоры

Прошлым летом, сидя в своем кабинете, Маргарет получила по электронной почте письмо от декана, в котором он извещал ее о последних изменениях в системе подсчета рабочей нагрузки и оплаты труда преподавателей. Дело в том, что ректор, начальник декана, хотел ввести во всем университете единый коэффициент корреляции количества часов, из которых состоял тот или иной курс для студентов, и количество начисляемых преподавателям за их ведение «зачетных единиц». Поэтому впредь за все короткие (длящиеся не год, а лишь один семестр) курсы планировалось начислять членам преподавательского состава не 0,6, а 0,5 единиц. Чтобы выполнить стандартную рабочую нагрузку, Маргарет необходимо было проводить в год три полных курса. Нововведение означало, что впредь ей придется вести не пять, а шесть коротких курсов в год.