Читать книгу "Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике - Джулия Джулиони"

Роль завершенности переоценена

Подчеркивая необходимость задавать вопросы, мы повторяем, однако, что необязательно при этом знать ответы – ни вам, ни собеседнику. Более того, незнание ответов как раз и может стать мощной движущей силой развития.

Согласно теории советского психолога Блюмы Зейгарник[2] (автора статьи «О запоминании завершенных и незавершенных действий», напечатанной в немецком журнале Psychologische Forschung в 1927 году), мы лучше запоминаем то, что не успели закончить. Дело в том, что незавершенность порождает внутреннее напряжение. Разум тревожит незаконченное действие, и он продолжает концентрироваться на проблеме или вопросе.

Но что общего у этих научных данных с развитием персонала? Многие менеджеры уклоняются от обсуждения трудных вопросов, потому что почти наверняка не знают всех ответов. Если вы принадлежите к таковым, перестаньте так поступать. Наоборот, идите вперед, смелее задавайте сложные вопросы, можете даже завершить разговор провокационным вопросом, чтобы заставить сотрудника потратить больше времени на обдумывание.

Кстати, вовсе необязательно заканчивать каждую беседу расшаркиванием.

Попробуйте: открытый финал

Завершите следующую беседу вопросом, пояснив, что сейчас времени на обсуждение нет, но вы уже долго над этим думаете. В следующий раз, встретившись с сотрудниками, спросите, помнят ли они об этом вопросе. Вы удивитесь: они не только будут помнить, но даже предложат несколько вариантов ответа.

Ретроспекция, проспекция, интроспекция

О чем же должна идти речь в несбалансированных, заинтересованных, незаконченных беседах? О гораздо большем, чем вы думаете. Слишком часто мы ограничиваемся лишь обсуждением темы карьерного роста, так как считаем, что говорить нужно о работе, или о перспективах повышения, или о том, что должны предпринять сотрудники, чтобы продвинуться вперед. Это важно? Конечно. Однако эти темы – всего лишь капля в море тех вопросов, которые можно было бы затронуть. Каков бы ни был ваш стиль – формальные и долгие или короткие и частые беседы, – если вы хотите помочь подчиненным в решении карьерных задач, необходимо облегчить им понимание трех ключевых подходов: ретроспективного, проспективного и интроспективного.

Ретроспекция, или взгляд в прошлое, позволяет лучше понять, что любят ваши сотрудники, что их волнует и каковы их сильные стороны. Ключевую роль здесь играет самооценка, которая особенно заметно повышается (а иногда и снижается) благодаря отзывам со стороны. Такой анализ коллег или окружающих необходим для дальнейшего продвижения вперед.

Проспекция, или масштабный взгляд на общую картину бизнеса, позволяет понять, что изменяется и какое значение эти изменения имеют для будущего. Поскольку никто не хочет строить карьеру в направлении, которое может оказаться совершенно ненужным, проспективный взгляд жизненно важен.

Интроспекция – в этой точке сходятся ретроспектива (чем сотрудники занимались и чем хотели бы заниматься) и перспектива (потребности и возможности организации). Здесь вы вместе с подчиненными определяете пути движения вперед и меры, которые необходимо принять для достижения карьерных целей.

Мы предлагаем вам не умозрительную модель, разработанную в социологической лаборатории. Эта структура, выстраданная более чем за тридцать лет работы с реальными людьми с их настоящими проблемами, достаточно гибкая и охватывающая многие разновидности бесед о карьере, проводимые менеджерами. Вы убедитесь, что она работает, поддерживая вас на трех различных уровнях:

микро – чтобы вызвать у сотрудника размышления и интерес, можно задать вопрос относительно любого из трех направлений;

макро – чтобы помочь сотрудникам продвинуться в размышлениях о карьерном росте, можно коснуться всех трех направлений в короткой беседе, которая проходит спонтанно, без отрыва от выполнения его служебных обязанностей;

мега – для разработки индивидуального плана профессионального роста (ИППР) в вашей компании можно применить эту структуру и задавать вопросы, связанные с ретроспекцией, проспекцией и интроспекцией.

В следующих главах подробнее исследуются ретроспекция, проспекция и интроспекция, а также способы их использования с целью повышения заинтересованности и удовлетворенности сотрудников, а также придания им импульса к постоянному развитию.

А что, ЕСЛИ…

• сотрудники действительно сами занимались бы карьерой?

• ваша работа состояла бы в проведении бесед, полных важных вопросов, которые могли бы подтолкнуть других к большей активности и вовлеченности?

• эти беседы стали бы короткими, но проходили бы чаще и возникали спонтанно, без отрыва от рабочего процесса?

• вы не настаивали бы на обязательном получении окончательнного ответа?

3. Ретроспекция освещает путь

На собеседовании все было так здорово. Менеджера действительно интересовал мой опыт, а также то, чем я занимался раньше. Он задавал интересные зондирующие вопросы, которые заставляли думать. Конечно, я хотел бы, чтобы он проводил такие беседы и сейчас, когда меня уже приняли на работу.

Сотрудник (возможно, ваш)

Представьте себе, что собеседование при приеме на работу – это начало непрерывной череды бесед в течение карьеры сотрудника. Вообразите, как вы постепенно открываете навыки, умения, интересы служащих, все больше и больше – вплоть до их ухода на заслуженный отдых. Представьте себе, чего вы сможете добиться, владея информацией об их возможностях. И чего смогут добиться они.

Оглянись назад, чтобы двигаться вперед

Выработать в подчиненных самосознание, способствующее их карьере, можно, если помогать им критически оценивать свое место в компании, поступки и уровень развития в настоящий момент. Вдумчивый анализ предыдущего опыта и служит темой любой ретроспективной беседы. В ходе таких разговоров вскрывается то, что людям нужно знать и понимать о себе, а также, какие действия им нужно предпринять в будущем.