Читать книгу "Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)"

новый образ мышления – для разработки, управления и поспешного водружения платформ на уже существующий бизнес. Неспособность совершить этот скачок объясняет, почему руководители некоторых традиционных бизнесов с впечатляющим списком заслуг буксуют при взаимодействии с платформами. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную сеть Myspace и руководил ею так же, как газетой, – сверху вниз, бюрократически, больше внимания уделяя контролю внутренней работы, чем культивации экосистемы и созданию ценности для ее участников. Через некоторое время сообщество Myspace рассыпалось, а платформа зачахла.

Неспособность к новому видению объясняет опасную ситуацию, в которой оказались традиционные бизнесы – от отелей и клиник до сервисов такси. Послание фирмам-«воронкам» можно сформулировать предельно четко и ясно: учитесь новым правилам стратегии для мира платформ или начните планировать свой уход с рынка.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2016 года.

Стратегии для двусторонних рынков

Томас Айзенман, Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстайн

ЕСЛИ ПЕРЕБРАТЬ ЛУЧШИЕ ПРОДУКТЫ и сервисы, которые изменили ландшафт мирового бизнеса, то можно обнаружить, что многие из них связывают в единую сеть две различные группы пользователей. Вот показательный пример: что стало самой важной инновацией в сфере финансовых услуг после Второй мировой войны? Конечно, кредитная карта, связавшая покупателей и продавцов. Газеты, медицинская страховка и компьютерные операционные системы входят в ту же категорию, которую экономисты называют двусторонними рынками или двусторонними сетями. Так, газеты объединяют подписчиков и рекламодателей, система медицинского страхования (ОМО) – пациентов с поставщиками медицинских услуг и наоборот, компьютерные операционные системы – пользователей и разработчиков приложений.

Товары и услуги, объединяющие группы пользователей в двусторонние сети, называются платформами. Они обеспечивают инфраструктуру и правила, которые способствуют операциям между группами, и могут принимать самые разные формы. В ряде случаев платформы основаны на материальных продуктах – например, кредитные карты покупателей и терминалы авторизации продавцов. В других случаях это места, обеспечивающие предложение услуг, например торговые центры или веб-сайты, такие как Monster или eBay.

Двусторонние сети существуют во многих отраслях наряду с традиционными предложениями товаров и услуг. Однако они имеют фундаментальное отличие от других предложений. В традиционной цепочке создания ценности она перемещается слева направо: с левой стороны в компании находятся издержки, с правой – доходы. В двусторонних сетях издержки и доходы имеются как справа, так и слева, так как на каждой из сторон платформы есть своя группа пользователей. Платформа тратит средства на обслуживание обеих групп и может получать прибыль от каждой, хотя, как мы увидим далее, одна из сторон часто оказывается субсидируемой.

Две группы притягиваются друг к другу – экономисты называют это явление сетевым эффектом. При двусторонних сетевых эффектах ценность платформы для каждого конкретного пользователя во многом зависит от количества пользователей с другой ее стороны. Ценность растет по мере роста соответствия платформы запросам обеих сторон. Например, разработчики видеоигр создают игры только для платформ, которые располагают некой критической массой игроков, так как им нужна достаточно широкая потребительская база для возмещения расходов на создание программ. В свою очередь, игроки предпочитают платформы, которые могут предложить большее разнообразие игр.

Благодаря сетевым эффектам успешные платформы получают рост доходов за счет увеличения масштаба. Пользователи платят больше за доступ к более крупной сети, так что прибыли растут по мере расширения пользовательской базы. Это отличает сетевые платформы от большинства традиционных промышленных и сервисных предприятий. В традиционном бизнесе рост свыше определенной точки обычно приводит к снижению прибылей: завоевать новых потребителей становится сложнее, так как все меньше, а не больше людей находят ценностное предложение компании привлекательным.

Идея вкратце

Если рассмотреть лучшие предложения, которые в корне изменили ландшафт мирового бизнеса, легко увидеть, что многие из них связывают вместе две отдельные группы пользователей. Например, система медицинского страхования связывает пациентов с поставщиками услуг здравоохранения. Поисковые системы объединяют пользователей интернета и рекламодателей.

В случае успеха эти платформы запускают эффективный цикл: повышение спроса со стороны одной пользовательской группы приводит к повышению спроса со стороны другой. Например, чем больше видеоигр создают разработчики (одна группа) для платформы Microsoft Xbox, тем больше игроков (вторая группа) покупают последнюю версию Xbox. В то же время чем больше игроков используют Xbox, тем больше разработчиков готовы платить Microsoft за лицензию на производство новых игр. База пользователей растет, и вместе с ней растут прибыли.

Но, как утверждают Айзенман, Паркер и ван Альстайн, управлять платформами не так-то просто. Стратегии, которые обеспечивают успех традиционных предложений, на таких двусторонних рынках не работают. Чтобы воспользоваться всеми преимуществами платформы, нужно справиться с тремя стратегическими задачами.

Ключевая задача? Правильное ценообразование. «Субсидировать» одну группу пользователей и в то же самое время брать с другой дополнительную плату за доступ к субсидируемой группе. Рынок Acrobat PDF компании Adobe объединяет читателей и авторов документов. Читатели ничего не платят за программу Acrobat. А авторы документов, которые ценят эту пятисотмиллионную аудиторию, платят по $299.

Если вы решили воспользоваться возможностями платформы, но сразу у вас не получилось, значит, этот сделает кто-то другой. Освоив уникальные стратегические задачи платформ, вы получите фору в гонке с конкурентами.

Конкуренция в отраслях с двусторонними сетями, подпитываемая обещанием роста доходов, бывает очень жесткой. Лидеры платформ могут использовать свои растущие прибыли для увеличения вложений в исследования и разработки или снижать цены, вытесняя с рынка более слабых конкурентов. В результате в зрелых двусторонне-сетевых отраслях доминируют немногочисленные крупные платформы, как в случае с кредитными картами. В исключительных случаях, как, например, на рынке операционных систем, победителем оказывается единственная компания, которая занимает практически весь рынок.

Идея на практике

Чтобы обеспечить успех своей платформы…

Правильно установите цены

Рассмотрите следующие стратегии ценообразования:

● Субсидировать пользователей, чувствительных к качеству и цене. Например, если бы читатели PDF-документов должны были хотя бы немного за это платить, огромная пользовательская база Adobe Acrobat Reader была бы значительно меньше, что снизило бы интерес авторов этих документов и их готовность дополнительно платить за доступ к читателям. Читатели, куда более чувствительные к цене, чем авторы документов, не стали бы платить за доступ к большей базе авторов.

● Обеспечить эксклюзивное участие «приоритетных» пользователей в вашей платформе. Предлагая основным пользователям (например, главным магазинам в торговом центре) определенные стимулы для эксклюзивного участия в вашей платформе (торговом центре), вы привлекаете и пользователей из другой группы (продавцов, которые арендуют места в торговых центрах с престижными главными магазинами). Результат? Рост вашей платформы ускоряется.

Научитесь справляться с конкуренцией, в которой «победитель получает все»