Читать книгу "Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон"

Расчет также показывает, как изменение доли постоянных и переменных издержек влияет на рентабельность. Компания с низкими постоянными издержками и высокими переменными выйдет на полную окупаемость раньше, но ее прибыли от последующих продаж будут меньше. Компания с высокими постоянными издержками и низкими переменными потратит больше времени, чтобы выйти на самоокупаемость, но зато потом будет получать больше прибыли.

Соотношение постоянных и переменных издержек, которые несет ваш бизнес – то есть структура затрат, – имеет огромное значение. Оно оказывает сильное влияние на то, какие продукты вам выгодно выпускать, с кем вы можете конкурировать и в каком ценовом сегменте и насколько вы можете к этому приспособиться. Чтобы это проиллюстрировать, давайте представим себе две компании, которые получают одинаковый объем прибыли совершенно разными способами.

Компания «Свечи Мэтта» покупает воск, фитили и упаковку у трех разных поставщиков. У нее низкие постоянные издержки: компании не нужно арендовать помещение для производства и нанимать сотрудников для производства материалов. А вот у поставщиков все эти расходы есть, в убыток себе они работать не хотят, поэтому владельцу «Свечей Мэтта» каждый компонент обходится дороже, чем если бы он делал их сам.

Компания «Свечи Луизы» использует другой подход. Они делают все сами с нуля. Это означает, что у них более высокие постоянные издержки, так как они используют собственное оборудование и нанимают персонал для производства воска, фитилей и упаковки. Зато переменные издержки у «Свечей Луизы» ниже, потому что им не приходится платить за все это поставщикам.

Эта разница между структурами затрат – ее еще называют операционным рычагом – сильно влияет на сам продукт, ценообразование и на то, как на все это влияет изменение цены.

«Свечи Мэтта» платят поставщикам за все компоненты свечей, поэтому маржинальная прибыль – выручка с каждой продажи, достаточная для покрытия постоянных издержек, – у них ниже, чем у «Свечей Луизы». Каждая сделка приносит им меньше денег, и, если цены на свечи упадут, им придется продавать гораздо больше единиц товара, чтобы сохранить прежний уровень прибыли.

И наоборот, у «Свечей Луизы» маржинальная прибыль куда выше. Ни одна из компаний не выигрывает от падения цен на рынке, но, если такое все-таки произойдет, «Свечам Луизы» будет куда проще сохранить доход на нужном уровне.

Если же цены не изменятся, а вот спрос резко упадет, в лучшей позиции окажутся уже «Свечи Мэтта»: у компании ниже постоянные издержки, которые нужно оплачивать в любом случае. Кроме того, «Мэтту» будет проще приспособиться, если вдруг нужно будет резко менять весь бизнес: он просто перестанет покупать компоненты для свечей и начнет покупать что-нибудь другое.

Этот краткий экскурс в мир структуры затрат объясняет, почему компании, ориентирующиеся в первую очередь на цену (или сочетающие низкие цены и высокое качество) и продающие большое количество товаров, как правило, вертикально интегрированы – то есть предпочитают не закупать материалы у поставщиков, а все делать своими силами.

Пример такого поведения – компания Harry’s, которая одной из первых начала продавать высококачественные товары для бритья по низким ценам. Чтобы обеспечить такое сочетание цены и качества, владельцы компании приняли два важнейших решения.

Во-первых, они решили продавать продукт через свой веб-сайт, а не платить розничным магазинам за хранение своего товара. Это позволило компании снизить переменные издержки с каждой сделки. Во-вторых, компания купила завод в Германии, выпускавший бритвенные лезвия аж с 1920 г.{250}.

Начав делать свои собственные бритвы, Harry’s взяла под полный контроль качество продукции и структуру расходов, в которой постоянные издержки стали выше (так как компания купила целую фабрику), а переменные – ниже (так как им уже не надо было платить поставщику). Это дает им большую маржинальную прибыль с каждой сделки и заодно исключает вероятность того, что поставщик задерет цены или вдруг сам решит выйти на рынок со своими бритвами.

Повторюсь: структура затрат крайне важна! Она определяет, какие из продуктов будут приносить вам прибыль, с кем вы сможете конкурировать на рынке, сможете ли адаптироваться к изменениям. К счастью, вы как владелец бизнеса можете до определенной степени воздействовать на структуру затрат: только вам решать, будете ли вы выполнять какую-то работу сами или перекладывать ее на плечи посредников или поставщиков.

Предположим, вы решили запустить консалтинговое агентство. Спрос на стадии запуска предугадать сложно: наверняка периоды ажиотажа будут сменяться затишьем. В такой ситуации имеет смысл максимально снижать постоянные издержки и делать акцент на переменных, которые изменяются одновременно со спросом.

Например, можно начать с запуска партнерской сети из независимых консультантов и привлекать их для одиночных проектов. Это сделает затраты на персонал переменными: вы будете платить консультантам только за выполненную работу. С другой стороны, ваша маржинальная прибыль будет относительно небольшой.

Как только ваш бизнес разрастется – или спрос стабилизируется, – можно нанимать штатных сотрудников. Им нужно платить меньше, чем внешним специалистам. Так расходы на персонал превратятся из переменных в постоянные: ведь сотрудникам нужно платить зарплату вне зависимости от того, есть у них работа или нет. Но когда они будут работать как положено, ваша прибыль будет гораздо больше.

Не все решения о том, что мы будем делать или покупать, серьезно повлияют на структуру расходов. Но в любом случае нужно рассмотреть свое решение с разных точек зрения и понять, как оно может сказаться на всех остальных элементах бизнеса. В этом вам поможет сетка.

Совокупная стоимость владения и экономия за счет эффекта от масштаба

За счет экономии, зависящей от объема производства (эффекта от масштаба) или работы в другом регионе, издержки поставщика могут быть намного ниже ваших. Возможно, он вообще использует недоступное для вас оборудование, которое в принципе немыслимо установить на вашем предприятии.

Если вы подумываете отдать какой-то цикл производства на аутсорсинг, обращайте внимание на совокупную стоимость владения (ССВ), а не на общие цифры. Подумайте, как это отразится на переменных издержках – вырастут они или упадут? Что произойдет с постоянными издержками и капитальными затратами? Вполне может быть, что аутсорсинг окажется вам невыгоден, если только не приведет к сокращению штата сотрудников или продаже собственного оборудования за его ненадобностью.

Переговорная позиция

Изменение переговорной позиции – это долгосрочный риск при аутсорсинге. Если вы потеряете возможность выполнять какую-то функцию, поставщик может увеличить цены, как только поймет, что вы от него зависите. Кроме того, работая с вами, поставщики могут получить опыт, который позволит им в будущем стать вашим прямым конкурентом. Отдав производство на аутсорсинг, вы вряд ли сможете снова заняться им самостоятельно: стоимость переключения (смены вида деятельности) слишком высока. Так что может получиться так, что вы окажетесь заложником невыгодных условий работы с данным поставщиком. Эти важные факторы необходимо учитывать, прежде чем вы решите передавать производство на аутсорсинг.