Читать книгу "Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс"

Конечно, удачливый золотоискатель. Чуть-чуть сдвинув область разработки, он найдет золотую жилу и станет богат. Ситуация его невезучего товарища безнадежна.

То же происходит со многими компаниями. Когда им сопутствует успех, они чувствуют, что все делают правильно, поддержка им не нужна. Потерпев неудачу, они начинают звать на помощь, удивляясь, что их усилия не приносят результата.

Сфокусированность скорее поможет компании подняться вверх, чем все остальное, но это непросто. Мысль о том, чтобы оставить все как есть (ведь дела идут неплохо), очень соблазнительна. Шевелиться начнут, только когда ситуация обострится.

Менеджменту нужно найти то единственное, что будет работать, и затем сфокусировать на нем всю компанию.

Возьмем Widmer Brewing из Портленда. Компания на коне, ее продукцию расхватывают как горячие пирожки, и растет она на 50–60 % в год. Чего еще можно желать?

Сфокусированности. Widmer варит девять сортов немецкого пива и разливной шипучий напиток с мускатным маслом. Но 70 % ее продаж приносит пшеничное пиво под названием America’s Original Hefeweizen. Золотое нефильтрованное душистое пиво Widmer Hefeweizen – непременный атрибут Портленда. Его подают с кусочком лимона. Оно отличается особенным вкусом, цветом и совсем не такое, как остальные сорта. Это граница золотой жилы.

Логичным шагом для Widmer было бы отказаться от семи остальных сортов пива и шипучего напитка и сосредоточиться на Hefeweizen. А затем раскатить бочки с ним по всей стране.

Другими словами, сменить широкую специализацию на маленьком рынке на узкую специализацию на большом. Бары, рестораны и супермаркеты США не могут хранить у себя обширный ассортимент немецкого пива, но, возможно, найдут место для уникального «пшеничного пива», которое так сильно отличается от остальных.

Однако Widmer вряд ли так поступит. Компанией движет то же, что толкает вперед всю корпоративную Америку. Рост важнее узкого профиля. Размер важнее прибыли. Диверсификация важнее специализации.

Однако размер не равен ни успеху, ни прибыли. Крупнейшая организация США в том, что касается количества работников, – U.S. Postal Service (Почтовая служба США). В ней получают зарплату около 700 тысяч человек. В прошлом десятилетии доход Postal Service составил 368 миллиардов долларов, а ее убытки – более 5 миллиардов.

Помимо дешевого капитала Postal Service имеет важное преимущество – монополию. (Если бы такой монополист свободного рынка, как Билл Гейтс, управлял почтовой службой, он, вероятно, заработал бы достаточно денег, чтобы заплатить значительную часть государственного долга.)

Но стремление к увеличению размера захватило воображение руководителей компаний повсюду. Бывший секретарь Министерства финансов Майкл Блументаль как-то возглавил компьютерную компанию Burroughs Corporation, стоившую 5 миллиардов долларов. Ему она показалась недостаточно большой.

«Во всех областях Burroughs можно считать левиафаном, – заявлял Блументаль. – Но в универсальных компьютерах она лишь кролик перед слоном». И он стал с вожделением поглядывать на Sperry Corporation.

Сначала ему отказали, однако в июне 1986 года компании воссоединились. Новая объединенная компания взяла имя Unisys Corporation.

Unisys – хороший пример математики слияний, при которой один плюс один равно полутора. Девять лет прошло с тех пор, как компании объединили свои усилия. В годы, предшествовавшие слиянию, Burroughs занимала твердое положение в финансовой отрасли. Даже сегодня системы Unisys обрабатывают половину счетов в мире для сорока одного из пятидесяти крупнейших банков.

За девять лет, предшествовавших слиянию, продажи Burroughs составили 29,5 миллиарда долларов, прибыль – 1,9 миллиарда.

За девять лет после слияния продажи Unisys (сочетание Burroughs-Sperry) составили 72,9 миллиарда долларов, прибыль – 494 миллиона. Это ужасно. Это ставит Unisys в один ряд с Почтовой службой.

То, что случилось с Unisys, происходит и с International Harvester. Сорок лет назад промышленная компания считалась двадцать второй по размеру в США. Она значительно опережала Caterpillar (75-я) и Deere (104-я). Но International Harvester была занята в трех основных бизнесах: грузовики, сельскохозяйственное машиностроение и строительное оборудование.

Конкуренты компании имели более узкую специализацию. Caterpillar – строительство. Deere – сельскохозяйственное оборудование.

Сегодня специализированные компании значительно опередили International Harvester, которая теперь называется Navistar. Продажи Caterpillar составляют 14 миллиардов долларов, Deere – 9 миллиардов, а Navistar – всего 5 миллиардов.

Очень полезно не совать нос в чужие дела. Однако этому совету не следует крупнейший в стране производитель куриного мяса Tyson Foods, который владеет 18 % рынка. По словам председателя компании Дона Тайсона, около половины его клиентов хотят покупать у единого поставщика то, что в отрасли называют «белками основного блюда», – курицу, свинину, рыбу, индейку.

Поэтому в 1992 году Tyson заплатила 243 миллиона долларов за крупнейшую рыболовецкую компанию страны Arctic Alaska, чьи акции котируются на фондовой бирже.

Два года спустя Tyson списала 214 миллионов долларов – как цену приобретенной компании, и большая часть экспертов в области морепродуктов оценили слияние как катастрофу. Сегодня Tyson пытается выйти на рынок свинины, инвестировав 100 миллионов в разведение свиней и переработку мяса.

Однако три четверти продаж компании и практически все доходы поступают от ее основного куриного бизнеса. Tyson очень влиятельна в области выращивания цыплят. Она продает 70 % всей американской курятины, экспортируемой в Японию, она разработала рецептуру «Чикен Макнаггетс» для McDonald’s и Rotisserie Gold для KFC.

Такие специализированные продукты из курицы, как эти, имеют огромный потенциал, поскольку отечественные операторы общепита выходят за рубеж. В последние несколько лет валовая прибыль Tyson в среднем достигала 19 %, что почти вдвое превышает средний показатель по отрасли.

Почему бы не сосредоточиться на курятине? Все дело в обманчивой стратегии «белков основного блюда», которая производит великолепное впечатление в совете директоров, но кажется не такой уж умной в курятнике. Клиенты часто говорят, что хотят покупать все у одного поставщика.

Но отчего-то так никогда не бывает. Спросите IBM, почему покупатели не покупают все, что им нужно из компьютерной сферы, у нее. Вряд ли компания сможет дать вразумительный ответ.

Дело в том, что когда потенциальный клиент говорит, что хочет покупать все у одного поставщика, обычно он подразумевает: при прочих равных условиях.

Но так не бывает. Став поставщиком полной линейки, вы перестаете быть специалистом. Вы уже не эксперт. Вы теряете большую часть своей силы.

Сегодня Tyson – куриный король, признанный лидер в области качества, цены, обслуживания и новаторства. Но если компании удастся стать поставщиком полной линейки вторых блюд, ее перестанут воспринимать таким образом. Она превратится в очередного поставщика белковых продуктов с неопределенной репутацией.