Читать книгу "Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова"

Мой собственный стиль управления всегда отличался меньшей гибкостью и большей толерантностью к наличию конфликта. Я предпочитаю вывести его на свет в явной форме и разрешить, чтобы затем быстро продвигать проект дальше, а не обходить несогласие, позволяя ему тихо тлеть. Поэтому, став руководителем более высокого звена, я достаточно спокойно относилась к тому, что некоторые мои подчиненные предпочитали не вступать в спор, когда дело касалось политически неприятных ситуаций, а приглашать меня на встречи, где ожидались серьезные дебаты. Как-то раз я оказалась на встрече по обсуждению кадрового планирования – кто станет чьим преемником в случае повышения и как лучше готовить смену. Речь зашла о человеке с чудесными профессиональными качествами, очень успешном в поддержании хороших отношений с коллегами – на мой взгляд, он был замечательным кандидатом. Каково же было мое удивление, когда более высокий руководитель, всегда положительно отзывавшийся об этом человеке в целом, высказал неожиданное мнение.

– Он избегает конфликтов. На твоей позиции приходится принимать очень непростые решения, а он от них уходит, боясь нажить врагов. Пусть продемонстрирует, что способен вступить в конфликт и принять на себя риск, отстаивая правильную позицию.

Так факторы, способствовавшие быстрому росту на ранних фазах карьеры, становятся барьером на пути дальнейшего продвижения. Некоторым поездам приходится останавливаться на полпути и менять колеса.

Недооценка своего влияния на окружающих: «бархатные перчатки»

Вспомните о своем последнем вежливом, но неприятном разговоре с начальством и представьте себе, что ровно тот же отзыв о результате вашей работы дал ваш коллега или человек, стоящий ниже вас по статусу. «В вашем плане недостаточно проработана разница мотивации различных каналов сбыта». В устах ментора или сотрудника это простая констатация факта и предположение, что дополнительная работа улучшит результат. То же самое, но сказанное руководителем, воспринимается как критика и вызывает негативные эмоции: она меня не ценит? разве она не знает, как у меня мало времени на весь проект? отразится ли эта несправедливая оценка на премии за год?

Социальная психология говорит о том, что большинство из нас склонно воспринимать слова начальства более эмоционально, чем слова равных себе. То, что в устах коллеги звучит как обычная, пусть и негативная, реплика в разговоре, в исполнении непосредственного начальства воспринимается по эмоциональному эффекту как беседа на повышенных тонах – и как крик или выражение сильного недовольства, будучи озвучено более высоким руководством. Точно так же большинству из нас более приятна похвала от вышестоящих, чем от равных, – она лучше запоминается и, как правило, лучше мотивирует, чем критика.

Именно поэтому руководителей часто учат «надевать бархатные перчатки»: снижать тон и напор критики и не забывать хвалить за хорошую работу. Это совсем не значит, что плохое качество проделанной работы должно оставаться незамеченным. Однако в случае беседы с подчиненным, особенно если между вами несколько уровней иерархии, а следовательно, вашим словам придается еще большее значение, правильно заданный вопрос или спокойный комментарий мотивируют сотрудника лучше, чем агрессивная критика.

Та же самая мысль, например о непроработке каналов сбыта, может быть выражена более мягко. Например, достаточно задать вопрос: «А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Сотрудник задумается, увидит недоработку, но не почувствует себя публично критикуемым старшим по должности. Если же предварить вопрос похвалой, то желание восполнить пробел только возрастет. Например: «Мне кажется, этот проект имеет очень большие потенциальные возможности и вы очень хорошо продумали вопрос позиционирования. А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Как правило, в этом случае человек будет с большим энтузиазмом готовиться к следующей встрече, а не обдумывать, как ему надоели вы, компания и ненормированный рабочий день.

Людям, привыкшим быть прямыми в спорах, «бархатные перчатки» даются нелегко. Я знаю многих руководителей, годами привыкающих аккуратно дозировать негативные отзывы. Но те, кто осваивает «бархатные перчатки», как правило, имеют очень хорошую репутацию в компании и привлекают в свою команду более сильных специалистов.

Излишние проявления амбициозности

Трудный маршрут невозможно пройти, не поставив перед собой цели, – иначе непонятно, как не сойти с дороги на первом же сложном участке. На ранних стадиях карьеры амбициозность – это именно постановка целей и готовность их добиваться. Люди, рано определившиеся с тем, чего они хотят в жизни, и готовые потратить лишнее время и силы, чтобы выделиться из толпы и дойти до своей цели, вызывают уважение. Внешние признаки амбициозности – заявление о своем желании получить повышение, готовность к дополнительной работе и учебе, способность к риску и неожиданным шагам – как правило, поощряются начальством по целому ряду причин. Во-первых, многие руководители сами принадлежат к той же категории и им легче работать с теми, чьи мотивы поведения им близки и понятны. Во-вторых, начальству импонирует высокая производительность труда таких сотрудников – то, что приближает их к заветной цели, вызывает у них интерес и желание работать, даже если придется потратить больше времени на дополнительный проект. В-третьих, амбициозные люди готовы улучшать себя и свой стиль, а значит, конструктивнее реагируют на критику, что упрощает жизнь руководителя. Такие специалисты быстрее учатся видеть в негативных отзывах не попытку их принизить, а, наоборот, способ помочь им нечто улучшить в работе и скорее вырасти. В-четвертых, люди с высокими амбициями, как правило, подвержены духу соревнования – стараются выделиться из толпы, чтобы получить повышение, и более агрессивны в борьбе с конкурентами компании. А это тоже положительно влияет на результаты работы всего подразделения.

Но чем дальше сотрудника повышают, чем меньше начальства остается «сверху», тем важнее становятся его или ее взаимоотношения с другими руководителями того же ранга. И вот тут-то амбиции и дух соревнования играют со многими злую шутку: качества, раньше позволявшие продвинуться, превращаются из актива в пассив. Те, кто стремится выделиться слишком агрессивно, очень быстро оказываются без поддержки и альянсов. Равные им по статусу лидеры тоже были когда-то амбициозными и усердными новичками – им не занимать ни желания добиться своих целей, ни умения работать над новыми проектами, ни усердия в изучении новых областей. Но те из них, кто помимо «драйва», воли к успеху обладает умением не выпячивать свои амбиции, а сплотить других лидеров вокруг своих проектов или помочь коллегам, получают преимущество.

Как-то раз мне пришлось работать с одним из руководителей среднего звена, назовем его А., обладавшим немалым количеством талантов. Он был чрезвычайно трудолюбив, подкован технически и прекрасно разбирался в нюансах бизнеса. Тем не менее во время представления отчета по совместному проекту А. не мог ограничиться блестящей презентацией своей части. Он норовил вставить слово в каждый из остальных докладов, первым бросался отвечать на каждый вопрос главы дивизиона, обращенный к другому докладчику. Словом, пытался затмить всех в команде. Со временем его перестали приглашать в крупные проекты. Я также заметила, что его новый начальник перестал включать А. в команду руководителей, докладывающих о ходе дел. Подозреваю, что чувство дискомфорта, которое испытывали коллеги, «срезанные» восходящей звездой при попытке ответить на вопрос руководства, наконец перевесило вклад А. в совместную работу. То, что помогало ему выделиться на ранних стадиях карьеры, превратилось в серьезный барьер для дальнейшего прогресса.