Читать книгу "Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук"

– Ли Пхильгон, бывший председатель Samsung C&T Corporation

Вход Samsung в индустрию жидкокристаллических дисплеев (LCD) – другой пример того, как компания добивается успеха за счет трансфера капиталов, технологий и человеческих ресурсов. Естественно, не все попытки развития новых бизнесов оказывались успешными. Так, полный провал ожидал компанию в автомобилестроении, где открытие новых предприятий всегда связано с большими рисками. Если с самого начала автомобильный проект терпит неудачу, то, как правило, аффилированные структуры предоставляют свои средства. Однако все они рискуют оказаться неплатежеспособными, что и приводит всю компанию к банкротству или полному краху.

Тем не менее хорошо разработанная стратегия создания синергии через координационный механизм поддержки талантливых руководителей и системы управления вполне способна сформировать для конгломерата конкурентные преимущества перед специализированными предприятиями. Лучшими примерами тому служат General Electric и Samsung. Например, когда какой-то дивизион Samsung Electronics приобретает опыт, ресурсы или ключевые компетенции, головная компания тут же распространяет[129] их по всем отделам. Благодаря этому Samsung способна одновременно выстраивать различные бизнесы и создавать продукты, быстро выводя их на топ-уровень. Таким образом Samsung разработала собственный механизм «положительного» замкнутого круга (virtuous circle)[130], элементами которого являются технологии, человеческие ресурсы, финансовые средства и информация. Такой замкнутый круг объединяет и координирует в пределах одной организации различные продукты и бизнесы. Например, в свое время дивизион полупроводников Samsung поделился «ДНК успеха» с подразделениями, выпускающими информационные панели, телевизоры, мобильные телефоны и бытовую электронику. Каждая из этих бизнес-единиц, в свою очередь, смогла достичь глобального уровня конкурентоспособности. Диверсифицированная структура бизнеса Samsung также гарантирует, что компания в целом сможет пережить небольшой спад в одной товарной категории – ведь, скорее всего, конъюнктура будет благоприятствовать другой категории продуктов. Это и позволяет Samsung ожидать стабильной выручки и прибыли.

Конвергентная синергия: как она создавалась?

Каким образом Samsung сумела нарастить конвергентную синергию столь сильно диверсифицированной бизнес-структуры? Компания добилась этого путем создания продуктового взаимодействия, региональной кластеризации и вертикальной интеграции по компонентам. В теории менеджмента принято немало определений различных типов синергии, которая является следствием корпоративной стратегии, но в основном преобладают два типа синергии. Один из них подразумевает незамедлительное получение ощутимых преимуществ – выход на новые рынки благодаря приобретению необходимых для этого компетенций, увеличение продаж за счет совместной разработки продукта или общей маркетинговой стратегии, сокращение стоимости благодаря привлечению общекорпоративных служб. Другой тип синергии нематериален, его преимущества основаны на совместном использовании знаний, ноу-хау и брендинга, они становятся очевидными в долгосрочной перспективе. Согласно ведущим исследователям синергии в бизнесе Майклу Гулду и Эндрю Кэмпбеллу, различные формы синергии включают общие материальные активы, ноу-хау коллективного пользования, единые переговорные окна, консолидированную стратегию, вертикальную интеграцию и совместное создание новых бизнесов. Выгода от таких синергий может заключаться в увеличении продаж, снижении издержек, обмене знаниями и информацией[131].

На рисунке 6.2 показано, что синергия Samsung начинается с управляющего собственника, который служит «якорем» для всей группы, и идеи «Единой Samsung», выступающей основой культурного сообщества. Опираясь на это, Офис корпоративной стратегии может контролировать и координировать деятельность всех аффилированных структур группы. Различные уровни взаимодействия, которые установились между аффилированными структурами и подразделениями, а также между бизнес-функциями, позволяют обмениваться технологиями, информацией и знаниями, получать совместную выгоду от брендинга. Возникающие конфликты интересов или показателей при этом не замалчиваются, а систематически анализируются. Уникальная система управления кластеризацией и знаниями стимулирует и поощряет этот процесс. Благодаря кооперации и конвергенции Samsung добивается синергии. Это укрепляет общую конкурентоспособность группы и приводит к повышению продаж. Также в рамках всей организации возрастает «мягкая конкурентоспособность», основанная на использовании уникальных нематериальных активов компании.

Синергия в результате возросшего объема продаж

Samsung добилась увеличения объема продаж, когда консолидировала первичные ресурсы и возможности группы, такие как опыт ведения успешных бизнесов, ключевые компетенции и человеческие ресурсы. Успех в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD)

Успех Samsung в сегменте LCD – яркий пример ситуации, когда компания применила стержневые компетенции, выстроенные ею в других своих действующих предприятиях. Опираясь на их опыт, при помощи массовых продаж Samsung намеревалась быстро стать номером один на рынке LCD. По своей сути сегменты жидкокристаллических дисплеев и чипов памяти схожи, а в их бизнес-концепциях немало общего. К примеру, для повышения выработки каждый из сегментов требует ввода масштабных производственных объектов и постоянного совершенствования технологических процессов. Добившись в начале 1990-х годов технологического лидерства в секторе чипов памяти, Samsung переместила свои технические экспертные знания и квалифицированные человеческие ресурсы из полупроводникового бизнеса в бизнес жидкокристаллических дисплеев. Компания стремилась и в этом сегменте за короткий период развить необходимые компетенции. Более того, Samsung смогла использовать единую маркетинговую сеть, ведь в обоих сегментах совпадали почти 90 % клиентской базы. Так потребители получили универсальное обслуживание, а выгода Samsung заключалась в уменьшении затрат на маркетинг и укреплении переговорных позиций с крупными клиентами.

Успех в сегменте мобильных телефонов

Полупроводниковый бизнес всегда играл центральную роль в создании синергии при разработке продуктов Samsung Electronics. Полупроводники – важнейшая составляющая таких продуктов компании, как мобильные телефоны и телевизоры. Также они играют решающую роль в продуктовой дифференциации (product diferentiation)[132] и для повышения конкурентоспособности. В начале 2000-х годов полупроводниковые технологии помогли Samsung добиться синергетического эффекта в бизнесе мобильных телефонов – тогда были разработаны полупроводниковая система для микросхем управления дисплеем мобильных телефонов и аудиочипы, способные воспроизводить до 40 полифонических рингтонов. В операционном плане полупроводниковая система также была связана с подразделением мобильных телефонов – эти структуры вели совместные разработки чипа модема. Позднее дивизион полупроводников разработал самый мощный в мире процессор для мобильных приложений, который используется в смартфонах Samsung. Компания Samsung Display, в свою очередь, способствовала синергии тем, что первой в мире разработала и наладила выпуск дисплеев с применением технологии активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Поскольку в тот момент Samsung Display являлась единственным поставщиком таких панелей, то спрос на них значительно превысил предложение. Компания на 90 % обеспечивала аффилированную структуру своей уникальной продукцией. В итоге это позволило смартфонам под маркой Samsung сохранить конкурентное преимущество по качеству изображения.