Читать книгу "Мамин интеллект. Как рождение детей делает нас умнее - Кэтрин Эллисон"

Идея хотя бы минимального контроля для человека, погруженного в хаос воспитания деток младшего школьного возраста, представляется невероятно соблазнительной. «В этом что-то есть: вы принимаете пациента – дело сделано. Затем следующий пациент – еще одно дело. И вот заканчивается смена, и можно идти домой, – говорит Сомерс. – Материнство – это, напротив, процесс, где непосредственный результат почти невозможно отследить, остается только в него верить».

Арли Хохшильд, профессор социологии в Калифорнийском университете в Беркли, рассматривает этот феномен в захватывающей книге 2001 года «Узы времени» (Time Bind). Хохшильд обнаружила, что в компании, которую она изучала, многие родители не хотели сокращения рабочих часов и даже отказывались от преимуществ скользящего графика и других программ, призванных сбалансировать их жизнь. Причина же была не только в деньгах, но и в том, что работа оказывалась желанной отдушиной, в то время как домашние дела поглощали все больше сил. Судя по ее наблюдениям, ситуация с родительством в США весьма тревожная, и об этом мы подробно поговорим в следующей главе, однако становится понятно, сколь хитрым образом наличие детей может повысить мотивацию сотрудника.

Впрочем, в первую очередь на работу все же ходят ради денег, и это, очевидно, главная причина, почему многие женщины начинают серьезнее относиться к своим трудовым обязанностям после появления детей. Лори Уиллис говорит, что рождение сына побудило ее претендовать на более оплачиваемую должность, а затем и удержать новое место. Другие матери, сталкиваясь с повышенными финансовыми требованиями в связи с расширением семьи, идут учиться, берут дополнительные смены, в целом сильнее выкладываются на работе.

Наконец, существует еще один вид ответственности – она определяет, какие пути мы выбираем, формирует личность. Трудящиеся матери (равно как и отцы) учатся этой ответственности дома, и она часто пригождается в работе. В книге Энн Криттенден «Если вы вырастили детей, вы способны на все: Лидерство зарождается дома» (If you've raised kids you can manage anything: Leadership Begins at Home) Валери Хадсон, профессор политологии в Университете Бригама Янга, называет это качество «привычкой к цельности». Подразумевается, что, осознав присутствие в своей жизни постоянного и очень впечатлительного зрителя в лице собственного ребенка, вы привыкаете давать вдумчивую моральную оценку каждому своему действию. «Мамам приходится строить жизнь так, чтобы ей могли подражать дети, – формулирует свою позицию в беседе с Криттенден Хадсон, мормонка и мать троих ребятишек. – Они всегда на виду. Иногда я думаю, может, здесь допустимо срезать угол и пройти напрямик, но потом понимаю – нет, они же знают, что я делаю, я всегда должна подавать пример».

Лидерство: материнское искусство управления

Когда бывшего госсекретаря Олбрайт спросили, какая составляющая родительства больше всего помогла ей в дальнейшем в дипломатической карьере, она ответила: «Добиваться хорошей командной игры!» Таким образом, материнство заложило фундамент для ее виртуозного умения управлять огромным государственным аппаратом, вести эмоционально напряженные переговоры по зарубежным конфликтам. В процессе она часто вспоминала «спорящих детей, которые чувствуют, что не способны понять позицию другого», как рассказала Олбрайт в интервью журналу Mothering Magazine. Но, по ее словам, она научилась прерывать детские перебранки и «помогать спорщикам понять, почему другому ребенку так важна эта игрушка. Часто все сводится просто к уважению чувств».

«Некоторым офисы заменяют семьи, а для кого-то… становятся полезным дополнением к оным, – заметила писательница Фэй Уэлдон. – Начальство словно родители, подчиненные – как дети, коллеги – это братья и сестры». В таком контексте соперничество между сиблингами[16] и восстание против авторитетов неизбежны – так же, как неоценим практический опыт улаживания подобных конфликтов. Часто менеджер, по сути, делает именно это – смягчает эмоционально заряженные столкновения, успокаивает коллег в расстроенных чувствах, вдохновляет команду на подвиги.

Управленческие задачи Джейн Любченко, зоолога, впервые упоминавшегося в главе 5, включали работу деканом Государственного университета Орегона и президентство в Американской ассоциации содействия развитию науки, крупнейшем мировом научном обществе. Любченко рассказывает, что в процессе воспитания двух сыновей постигла искусство оставаться «аналитиком», когда вокруг бушуют эмоции. «Я научилась устранять непонимание между коллегами и принимать решения, потому что вижу в их поведении отголоски того, что обычно вытворяют мои мальчики, – говорит она. – Мне удается избежать личной вовлеченности, потому что я напоминаю себе – это просто взрослый вариант детского приступа ярости». Кэти Мейер, врач из Колорадо, делится: «Пока я еще не стала мамой, я сочувствовала сильнее, чем следовало бы. Теперь бывает так: выслушав чью-то проблему, я могу поразмыслить и выдать что-то вроде: «Вы ноете, как мой девятимесячный малыш!» Я словно бы говорю человеку «Соберись!»»

В обязанности менеджера также обычно входит поддержание дисциплины, хотя именно слово обычно не звучит. Начальство, как и мамы, должно уметь устанавливать правила и требовать их исполнения. Хейес-Уайт (Сан-Франциско) говорит, что непрерывная практика с детьми оказалась неоценимым подспорьем, когда в 2004 году (в ее тридцать девять), ее назначили на должность начальника пожарной станции. «Я могла четко сформулировать правила, очертить границы, – говорит она. – И дома, и на работе девиз один: таковы принципы, таковы ожидания, таковы последствия при нарушении принципов».

Даже такой простой домашний инструмент, как «тайм-аут» для нарушителя оказался, по словам Любченко, весьма эффективным рабочим приемом. «Разумеется, я не могу отправить взрослого человека, моего ровесника, в его комнату. Но я понимаю, что иногда людям нужно выпустить пар, выйти и все как следует обдумать; порой не стоит требовать решить все проблемы здесь и сейчас, – говорит она. – Суть "тайм-аута" не только в том, чтобы дать остыть детям: вам это время нужно для того же». Менеджеры с опытом материнства также отмечают универсальную ценность такой тактики как «отслеживание» примерного поведения, за которое ребенка щедро хвалят и поддерживают: этот прием не оставит равнодушными ни детей, ни сотрудников.

Криттенден, журналист по профессии, обратила внимание на сходные паттерны поведения родителей и менеджеров: именно это и привело ее к озарению, вдохновило на создание книги о мамах-управленцах. Она пишет, что после рождения сына в 1982 году «жадно поглощала литературу о детях и заметила поразительное сходство между рекомендациями в изданиях для родителей и в пособиях для менеджеров, которые она читала прежде как бизнес-репортер». У нее возникло подозрение, что большая часть материала просто подается для разной аудитории под другим соусом. Прошли годы, и Криттенден смогла убедиться, что была права. Семинар «Как управляться со сложными людьми и сложными ситуациями» в Гарвардском университете вел гуру менеджмента Уильям Юри. Юри, соавтор пособия по деловым переговорам, бестселлера «Переговоры без поражения», написал также собственную книгу (развивая эту же тему) «Как преодолеть "нет"». Криттенден описывает свои впечатления от семинара так: более ста пятидесяти человек, в том числе руководители крупных корпораций и высокопоставленные военные, заплатили почти по две тысячи долларов – «и, разумеется, управленческие рекомендации… сводились по большей части к советам, которые можно почерпнуть из десятидолларовой брошюрки для родителей».