Читать книгу "Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина - Виктория Ламанова"

Если продавец вышел на уровень неосознанной компетентности, он разговаривает с посетителем свободно, не задумываясь о формулировках, глядя на собеседника, а не «в себя». На вопрос вошедшего в ювелирный магазин посетителя «Есть у вас кольца маленького размера?» продавец отвечает: «Пойдемте, я вам покажу новую коллекцию колец с топазами в стиле фэшн. Вам ведь нужен подарок для девушки по разумной цене?» «Да, – отвечает покупатель, – выберите на свой вкус, 16-й размер, я беру».

Волшебство? Нет. Опыт, интуиция и неосознанная компетентность. Продавец работает в магазине пять лет.

При обучении новичков директор или наставник должен набраться терпения и помнить, что любое дело поначалу кажется страшным, длинным, непонятным. Новое умение будет тем успешнее сформировано, чем лучше оно осознано и отработано. Кроме программы стажировки у директора магазина должна быть инструкция «Стажировка и адаптация персонала». В ней подробно расписан карьерный рост продавца и что тому нужно для этого делать: какие знания освоить, какие тренинги посетить, где и кому сдать аттестацию, чтобы достичь профессиональных вершин и стать VIP-продавцом.

Выдержка из инструкции «Прохождение стажировки и адаптации»

1. Кандидат на должность продавца направляется в салон сотрудником отдела персонала, при этом имеет направление на стажировку (приложение № 1).

Направление может быть отправлено из ОП в электронном виде.

2. Директор салона проверяет паспорт, сверяет с данными, указанными в направлении; проводит ознакомительную беседу, отвечает на вопросы.

3. Если директор салона считает возможным допустить кандидата к стажировке, в направлении на стажировку в строке «директор салона, резолюция» пишет: «Допустить к стажировке»…

Продавец 2-й категории – сотрудник, отработавший 90 часов в 3-й категории продавца, сдавший зачет директору салона на минимум профессиональных знаний.

4. Директор салона готовит продавца к сдаче аттестации.

Для сдачи аттестации на продавца 1-й категории необходимо выполнение следующих условий:

минимальная норма отработанных в салоне часов – 180 (не менее одного месяца);

успешное усвоение всех обучающих материалов;

рекомендации директора и личное желание сотрудника;

аттестация должна быть сдана не позднее чем через три месяца по вступлении в должность продавцом 3-й категории.

5. Директор салона обязан заблаговременно (за 10 дней до конца трехмесячного срока или ранее) составить заявку на аттестацию сотруднику и отправить ее в ОП, копию куратору РС.

6. При направлении на аттестацию директор салона заполняет представление на сотрудника (приложение № 3) и несет персональную ответственность за достоверность данных в характеристике.

После успешной сдачи аттестации продавцу присваивается 1-я категория.

Чтобы продавец успешно сдал аттестацию, получил 1-ю категорию и стал VIP-продавцом, ему, кроме внутримагазинного обучения, необходимо посетить тренинги. Как минимум их должно быть три:

• «Добро пожаловать, или Все о корпоративной культуре». Тренинг-менеджер рассказывает о структуре и истории компании, о стандартах, основных правилах и обязанностях продавца. Отрабатываются первичные навыки, как понравиться покупателю и как вести себя с коллегами и руководителями. Рассказывается о карьерном росте.

• «Все о товаре». Разбираются товароведческие качества товара, дается информация о выгодах и преимуществах продукта.

• «Этапы продаж». Навыки и знания, необходимые для работы успешным продавцом, отрабатываются до совершенства на тренингах по этапам продаж: «Приветствие и выяснение потребностей», «Презентация товара», «Работа с возражениями» и «Завершение продажи».

• В дополнение к основным тренингам продавцу нужно освоить содержание тренингов: «Поведение в конфликтных ситуациях или как управлять конфликтами», «Стрессоустойчивость», «VIP-клиенты: как привлечь и удержать».

Мне очень нравится «Елка продаж» бизнес-тренера Валерия Хвалева. Он считает, что продавец должен обязательно владеть 15 приемами, которые распределены по пяти блокам навыков, соответствующим этапам продаж:

Полностью согласна с Валерием Хвалевым. Именно так ведет себя «идеальный продавец», проходя по цепочке «посетитель – покупатель – приверженец». Но я добавила бы еще этап «Постпродажное обслуживание» или «Дружба навсегда». Не раз приходилось наблюдать такую картину: чек пробит, товар у покупателя в руках, «спасибо за покупку» прозвучало – и все, покупателя бросили. Он еще не упаковал свое приобретение, не вышел из магазина, а обслуживший его продавец уже болтает со своей напарницей. И у покупателя остается не всегда приятное послевкусие от покупки.

Да, подобрали то, что покупатель хотел. Да, качественно и вежливо обслужили, но как только деньги оказываются в кассе, покупатель становится ненужным. Чтобы у него возникло желание вернуться в ваш магазин, нужно помочь ему упаковать приобретение, если это необходимо. После слов «Спасибо, приходите снова» нужно обязательно поблагодарить за то, что выбрали именно нас, и рассказывать о дополнительных услугах. Забывать о дополнительном сервисе нельзя.

Карьерный рост

Для того чтобы продавец знал, куда и как стремиться и чего он может достичь в компании, мы разработали «Лестницу карьерного роста». С возможностями, имеющимися в компании, новичка знакомили на собеседовании в магазине. Этапы роста: стажер, продавец 3-й категории, 2-й, 1-й (VIP-продавец), администратор, директор магазина, территориальный менеджер либо менеджер отдела оптовых продаж.

Выдержки из таблицы «Лестница карьерного роста»

Мотивация материальная и нематериальная

Интересная система материальной мотивации была введена в «Арбат Престиже». При выполнении плана продаж каждый сотрудник магазина получал премию, равную окладу, то есть очень весомое денежное вознаграждение. Если кто-то недобросовестно или не в полном объеме выполнял свои обязанности, совет трудового коллектива имел право перераспределить часть его премии. А для соблюдения принципа объективности, демократичности и неподкупности состав совета избирался ежемесячно на общем собрании коллектива магазина. Заслуги каждого сотрудника обсуждались индивидуально. Выставлялся коэффициент трудового участия (но не выше 1,2 и не ниже 0,8). Причем повышающие коэффициенты можно было устанавливать только в том случае, если к кому-то применялись понижающие. Логика была в том, что, если кто-то недоработал, значит, другой за него переработал, и этот труд должен быть оплачен. Учитывалось все: от участия продавцов в генеральной уборке и внутренних инвентаризациях, количества и качества обслуженных покупателей, выступлений на утренних пятиминутках с информацией о товаре до опозданий и невыходов по болезни. Все решения оформлялись протоколом совета коллектива, заверялись директором магазина и отправлялись в бухгалтерию для начисления заработной платы. Также выплачивался годовой бонус за выслугу лет: чем больше стаж, тем выше годовая премия. Словом, была возможность заработать честно и много.