Читать книгу "Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон"

Благодаря холакратии мне уже не приходится выбирать. Я пользуюсь своими творческими способностями во всей полноте, поскольку уже не обладаю такой властью в масштабах организации, чтобы ей злоупотребить и ограничить чьи-либо возможности. Никто не обязан меня слушаться, если это не обусловлено управленческим процессом, и у каждого есть возможности для проработки напряжений, вызываемых моими действиями. Я испытываю облегчение от того, что могу высказывать свое мнение и точку зрения и пользоваться ими для развития своих проектов. Я могу рационально обосновать свою позицию, исполнять роли, которые мне по силам, и реализовать весь свой потенциал, не опасаясь, что при этом кто-то пострадает. И я уже не трачу силы на то, чтобы «наделять правами» других в рамках системы, которая по сути лишает прав.

Освободившись от постоянной необходимости быть идеальным руководителем, я могу быть самим собой, как и все окружающие. Более того, система позволяет мне быть неидеальным – когда у меня тяжелый день, когда что-то не удается, когда я слишком привязан к своей идее, то на власти и возможностях других людей это не сказывается.

Но тем не менее холакратия не отнимает ни у меня, ни у кого другого ценности быть хорошим, сознательным, разумным лидером. Она лишь распределяет эту потребность среди большего количества людей и превращает ее из недостижимого идеала в полезную способность. Каждый может иногда быть хорошим лидером – и поэтому никто не должен быть гениальным лидером постоянно.

Здесь речь идет о равноправных, одноранговых отношениях, а не о созависимом взаимодействии ребенка с родителем. Мы выступаем в качестве партнеров, каждый из которых отвечает за цель всей организации и за роли, исполняемые ради ее реализации. Такое партнерство в HolacracyOne – это не просто стиль общения, а юридические отношения. Наша организация структурирована так, что в ней нет сотрудников в привычном смысле слова. Каждый ее участник с юридической точки зрения – партнер организации, управляемой конституцией холакратии, и имеет право голоса в формальной структуре управления организацией посредством управленческих собраний. Конечно, не каждой организации требуется встраивать холакратию в юридическую систему; даже в качестве регламента холакратия оказывает огромное воздействие.

Смена культурной парадигмы в холакратии требует жертв. Тех, кому удобно уступать власть над собой лидеру, который контролирует их и одобряет их решения, холакратия заставляет выбраться из этой норы и принять полномочия и всю связанную с ними ответственность – в некотором смысле обнажиться, стать более уязвимым и по-настоящему руководить, пусть даже только собственной деятельностью в малой части всей компании. А тех, кто был так же, как я, привязан к роли заботливого лидера, холакратия побуждает отказаться от такого представления о себе и такого повышения самооценки, которое оно обеспечивает, не говоря уже о желании все контролировать. С другой стороны, когда вы не пытаетесь все время опекать остальных, вы обретаете огромную творческую свободу и вдруг начинаете лучше справляться с собственными делами.

Консультант по холакратии Анна Макграт рассказала мне историю, которую услышала от Рика Калера, основателя Kahler Financial Group, после года работы с холакратией. «Вчера я прилетел через всю страну на управленческое собрание, усталый, вымотанный, чуть не опоздал. В собрании участвовали шесть человек, я был седьмой, чуть ли не лишний. Мне было особенно не о чем высказаться. Наблюдая за собранием, я чувствовал, что мое присутствие не имеет значения для процесса. Почти все предложили пункты для повестки дня, и процесс пошел. Я словно смотрел на него со стороны. Нет, я, конечно, участвовал в процессе, но я четко почувствовал разницу между собой и процессом. Процесс шел – а я его не вел, не тащил на себе. Позже один коллега мне сказал: «Не пойми меня неправильно, но я в первый раз почувствовал, что ты не тянешь одеяло на себя. Ты просто был одним из нас, я смотрел на всех собравшихся за столом и чувствовал, что мы одна команда». Для Рика и многих других лидеров, похожих на него, это огромное облегчение.

Возможно, вы даже обнаружите, как один из наших клиентов, что можете позволить себе отдохнуть. «Благодаря холакратии я наконец выбрался в настоящий отпуск, когда не надо вспоминать о работе, впервые, кажется, за всю жизнь, – признался Фил Караваджо, основатель ведущей компании по продвижению здорового питания Precision Nutrition. – По сути, поскольку холакратия заставляет четко и формально описывать свои роли и свою работу, оказывается до смешного просто устроить так, чтобы в ваше отсутствие кто-то вас подменил на этих ролях. Может быть, эти люди не обладают такими же способностями, как я, но они хорошо представляют, на что надо обращать внимание. Поэтому не образуется вакуума власти или путаницы с ответственностью. Это совершенно неожиданный и очень приятный побочный эффект от перехода на холакратию, потому что одной из главных причин для перехода у меня как раз было «выгорание основателя», от которого начали страдать я и второй основатель компании».

Короче говоря, холакратия расширяет права всех участников системы, включая лидера. Но прежде – возвращаясь к метафоре автомобиля с незнакомой панелью управления – нужно глубоко вдохнуть, сообразить, что делать с непонятными кнопками, и вывести машину из гаража. Причем все вокруг заняты тем же самым.

Я заметил одну интересную тенденцию: иногда лидеры, готовые уступить свою власть, ожидают, что я или тот из моих коллег, который консультирует их в процессе перехода, возьмет роль героического лидера на себя. Мы начинаем изучать совещательные процессы – и они ждут, что я буду считывать эмоциональное состояние всей команды и приспособлю процесс под их нужды. Когда я твердо придерживаюсь процесса, они обижаются, как будто я лично задел их организационную семью. Они не сразу приходят к пониманию, что я как фасилитатор забочусь не о людях, а о процессе. Я не поддаюсь соблазну заполнить собой вакуум власти, а просто, руководствуясь конституцией холакратии, создаю пространство, в котором процесс может работать. На ранних стадиях возникает много путаницы, пока никто не усвоил правила. Но я не обязан становиться заменой начальнику, даже если это уладило бы некоторые трудности.

В результате холакратический процесс первое время часто представляется безначальным хаосом. На одном первичном управленческом собрании у клиента я дословно записывал все предложения, которые высказывали участники, даже если они были нечетко сформулированы и не соответствовали условиям управленческого процесса. Естественно, смысла в них было немного. Когда я затем высказал возражение «Недопустимо», на меня стали обижаться. «А почему вы мне не помогли сразу сформулировать по-другому или решить вопрос?» Но я и это просто записал и применил процесс. Медленно, но верно сам процесс поможет прояснить и осмыслить все высказанное. И постепенно участники начинают доверять процессу и своей способности его использовать, а не полагаются на меня, генерального директора или кого-то еще.

Самое замечательное в перераспределении полномочий то, что оно устраняет необходимость в личном героизме руководителя, консультанта и кого бы то ни было. Когда холакратия установлена, власть в каждой команде переходит от героического лидера непосредственно к процессу, воплощенному в конституции. Но это не приводит, как некоторые опасаются, к бесцельности, неэффективности и хаосу в организации. В определенном смысле каждый становится лидером для собственных ролей. Один участник тренинга замечательно сформулировал эту идею, сказав, что холакратия не уводит компанию от единоначалия к безначалию коллективной власти (это пытались сделать многие, и с переменным успехом), а создает полноначальную организацию, где в лидера превращается каждый. Лидерство в ней не просто доступно каждому – оно в порядке вещей.