Читать книгу "Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро"

Мне казалось, что у COMDEX все преимущества. К компьютерной отрасли было приковано большое внимание, IT-индустрия активно росла, появлялось все больше новых компаний. Технологические фанаты гордились возможностью поучаствовать, а то и просто побывать на COMDEX. К тому же ее основателем являлся легендарный Шелдон Адельсон, который построил и до сих пор управляет шикарным отелем Venetian Resort Hotel Casino в Лас-Вегасе и игорной империей Sands Corporation. И, наконец, COMDEX проводилась в преддверии Дня благодарения, менее чем за два месяца до CES, и тоже в Лас-Вегасе. В мире выставок, как и во многих других, иногда лучше быть первым.

Но организаторы COMDEX были не намерены ограничиваться только сектором IT – они «запускали камни» и в наш «огород», обхаживали наших крупнейших клиентов. Компании стали поговаривать, что COMDEX – выставка более важная, она привлекает гораздо больше участников, демонстрирует лучшую динамику, чем CES. Дошло до того, что один из наших крупнейших участников расширил свое присутствие на COMDEX и уменьшил свой стенд на CES, объяснив это тем, что COMDEX привлекает больше посетителей. И не важно, что COMDEX являлась, по сути, рассчитанной на широкую публику, а CES был смотром, ориентированным на бизнесменов, работающих на рынке потребительской электроники. В начавшейся игре все сводилось к числовым показателям.

Нашей задачей было не просто обойти COMDEX. Нас беспокоило, выживем ли мы вообще в сложившейся экономической ситуации. В начале 1990-х годов мы разработали особую стратегию, я бы оценил ее как смертоносную стратегию ниндзя. Надо добавить, что история с реформированием CES совпала по времени с моими занятиями тхеквондо, в ходе которых я последовательно проходил через испытания и шаг за шагом двигался к получению черного пояса.

Несколько наших ошибок

Но прежде чем говорить о том, что мы сделали правильно, остановимся на том, что мы сделали не так. Для этого нужно вернуться немного назад. История CES началась в 1967 году. До этого потребительская электроника выставлялась на выставке Национальной ассоциации музыкальных производителей. Мой предшественник Джек Вайман посчитал, что телевизорам, радиоприемникам и фонографам там не уделяют должного внимания – они теряются на фоне музыкальных инструментов. И обратился в правление ассоциации с предложением организовать собственную выставку.

Правление пошло навстречу Вайману не сразу. Компании вроде Zenith RCA утверждали, что специализированная выставка потребительской электроники позволит иностранным конкурентам вроде Sony и Panasonic получить легкий доступ к американской дистрибьюторской сети. Но Джеку удалось их переубедить, и, как я писал во введении, на Манхэттене прошла первая выставка CES. Интуиция не подвела Ваймана: в выставке приняли участие более 200 компаний, около 17 тысяч человек ее посетили – неплохо для первого раза. Популярность выставки росла, в 1972 году она переехала в Чикаго и со следующего года начала проводиться зимой и летом.

В январе 1977 года грянула катастрофа. В Чикаго было так холодно, что участники зимней выставки не могли выйти из гостиничных номеров. Это побудило к принятию радикального и очень важного решения: Джек и его команда задумали перевести зимнюю выставку в Лас-Вегас. Некоторых беспокоило, что Лас-Вегас с его репутацией «города грехов» не самое подходящее место для делового мероприятия. Но они упускали из вида очень важный момент: Лас-Вегас был и остается благоприятным местом для бизнеса, поскольку это единственный город в мире, который сосредоточен на максимальном удовлетворении потребностей посетителей. Весь город ориентирован на то, чтобы обеспечить приезжающим в него прекрасное двух– или трехдневное пребывание.

Идея переехать на запад оказалась блестящей. Уже на первой зимней выставке в Лас-Вегасе показатели посещаемости и выставочная площадь удвоились. С этого момента показатели выставки в Лас-Вегасе демонстрировали устойчивый рост, а на летней выставке в Чикаго наметился медленный спад. К 1991 году, когда я принял бразды правления, выставка в Лас-Вегасе была уже гораздо более важным мероприятием, чем ее летняя «сестра». Один журналист назвал летнюю выставку в Чикаго «незначительным шевелением». Слышать такое было обидно, но это была правда.

В Чикаго были свои трудности. Прежде всего необходимость работать с местными профсоюзами. Многие участники выставки жаловались, что им, в частности, приходится платить немалые деньги электрикам за подключение образцов продукции, не говоря уже об огромной цене, взимаемой за транспортировку экспонатов и стендов. Профсоюзы создавали проблемы и для нас, хозяев выставки. Например, часовое использование сцены в конференц-центре обходилось в шестизначную сумму. В ответ на действия профсоюзов участники начали искать обходные пути. Они отказывались официально участвовать в выставке, но желали демонстрировать свои товары в соседних отелях.

В отчаянии мы обратились к профсоюзам с предложением работать сообща («Помогите нам, и мы поможем вам»). Ни у кого не было интереса закрывать CES, но действия профсоюзных лидеров вели именно к этому. Я просил их хотя бы пересмотреть жесткие правила сверхурочной работы исходя из количества рабочих часов в неделю, а не в день, потому что монтаж и демонтаж стендов должны проводиться как раз в вечернее время. В ответ глава профсоюза Teamster Уильям «Билли» Хоган-младший заявил, что я пытаюсь отнять «кусок хлеба у работников профсоюза». Я пытался объяснить, что если оставить все как есть, то мы просто уйдем из Чикаго, и тогда ни о каком куске хлеба вообще речи не будет, но ничего не добился. Кстати, несколько лет назад Хоган позвонил мне с просьбой дать показания в суде относительно его деловой репутации. Я вежливо отказался.

Для увеличения посещаемости правление CEA решило открыть ее для широкой публики. Это привело к серьезным изменениям, участники до этого привыкли иметь дело только с представителями бизнеса. Большинство компаний рассматривали такой шаг как возможность продемонстрировать потребителям свою продукцию так, как не могли это сделать розничные продавцы. Посещаемость выставки в Чикаго стала быстро расти. Тем не менее мы не смогли перебороть упрямство местных профсоюзов: зимняя выставка в Лас-Вегасе была больше и обходилась всем дешевле. Открытие выставки в Чикаго для широкой публики было похоже на попытку остановить обильное кровотечение при помощи пластыря.

В выставочном мире сочли наше решение революционным. Люди говорили, что СЕА открыла новый этап в истории публичных выставок, что все выставки теперь последуют ее примеру. А мы просто сделали это от отчаяния. Цифры не лгут: даже если на выставку в Чикаго придут 50 тысяч человек, это все равно не покроет затраты на ее проведение.

Примерно тогда же мы приняли одно плохое решение. Рынок видеоигр демонстрировал быстрый рост, и, хотя мы позволяли компаниям из этого сектора выставляться, мы не сильно заботились о выстраивании с ними долгосрочных отношений. Это была огромная ошибка. Когда я предложил правлению принять ряд мер для поддержки этой отрасли, потому что мы могли просто потерять ее, я встретил жесткое сопротивление. Активный член правления Джон Макдональд высказался довольно резко: «Да ну их к черту, – сказал он. – Они и так приползут к нам на коленях». Я ответил, что «игровики» приносят нам 10 миллионов долларов дохода в год и за 10 лет мы можем потерять как минимум 100 миллионов долларов, если они уйдут. Тогда я проиграл битву. Мои опасения подтвердились, когда производители видеоигр ушли и запустили собственную весьма успешную выставку Electronic Entertainment Expo, или E3.