Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Способность организации (она же привычка организации, она же часть корпоративной культуры) можно проиллюстрировать следующим забавным экспериментом. В клетку с группой обезьян ставят столб с бананом, и, как только одна из обезьян лезет за этим бананом, всех обливают водой. Довольно скоро обезьяны понимают, что банан трогать нельзя. Когда навык закрепился, одну из обезьян забирают, а на ее место сажают новичка. Новичок оглядывается, видит банан и, разумеется, хочет его взять. Остальные обезьяны кидаются на новичка и оттаскивают от столба: кому охота снова мокнуть? Со временем новичок твердо усваивает правило, хотя его самого ни разу водой не обливали. Тогда заменяют еще одну обезьяну и т. д. Со временем мы получаем группу обезьян, которые не прикасаются к столбу и не дают никому даже подойти к нему, хотя ни одна из обезьян не была облита водой за попытку взять банан. Если бы обезьяны умели говорить, они не могли бы толком объяснить, почему банан нельзя трогать, они бы сказали: «У нас так принято». Это и есть система, причем система, которая не просто описана, а вошла в коллективное бессознательное. При этом понятно, что система, вросшая в культуру компании, может быть как полезной, так и вредной.

2. Система позволяет превратить технологии в нематериальный актив компании.

Объединяем одноногие табуретки

Все говорят: «Таланты… Таланты… Война за таланты…» А откуда взять столько талантов? На всех явно не хватит. Так рождается идея заменить талант системой, встроить в нее средних людей и получить результат. Звучит заманчиво, не правда ли?

Предположим, мы хотим написать хорошую статью в журнал, чтобы способствовать продвижению нашего нового ИТ-продукта. Если бы у нас был под рукой талант, мы бы сказали ему: «Напиши, пожалуйста, статью». Он бы взял и написал. Зачем нам система, если есть человек, который умеет писать?

Теперь представим себе, что в нашем PR-отделе работает человек, который плохо пишет – скажем, стиль у него нормальный, а вот логики никакой и разобраться в прелестях нового ИТ-продукта он не может. ИТ-продукт знает системный архитектор, который его разработал. А еще есть менеджер по продажам, который умеет делать логичные презентации. Мы создаем технологию (она же система): пиарщик должен пойти к системному архитектору, взять у него интервью, напечатать стенограмму и отдать продавцу, который наведет в ней порядок, после чего пиарщик отредактирует стиль. Получится, конечно, хуже, чем если талантливый генеральный директор напишет статью сам, но ведь не может генеральный директор сам писать все статьи!.. Зато он может создать систему, которая позволит трем «инвалидам» все же сделать статью – пусть не на пятерку, но на четверку. А лучше написать 10 статей на четверку, чем одну на пятерку, при этом бесконечно жалуясь, что не хватает талантов. Да ладно бы талантов – полноценных работников тоже не хватает: один «хромой», другой «слепой», третий «не слышит», четвертый «не говорит», но все вместе способны до Киева дошагать, если их снабдить системой.

В свое время Екатерина Лопухина придумала метафору, которая прижилась не только в нашей компании, но и у некоторых клиентов: большинство людей похожи на одноногие табуретки – сами по себе стоять не могут, но вот если одну опереть на другую, а лучше еще и на третью, то такая конструкция не только устойчива, на ней можно даже попытаться сидеть. Один умеет думать, но не способен разговаривать, второй легко говорит, но не думает, оба при этом весьма ленивы, зато третий очень мотивирован (на чем, правда, его таланты и заканчиваются). Каждый сам по себе продать ИТ-продукт не может, зато если собрать вместе всех троих (один думает, другой говорит, а третий их обоих подгоняет), то что-нибудь получится.

Развивая эту метафору, можно сказать, что есть небольшое количество «трехногих табуреток», которые сами стоять могут, но неустойчиво. «Табуретки с четырьмя ножками» встречаются крайне редко. А самым полезным является «стол»: он не только сам стоит, но к нему еще можно и десяток «одноногих табуреток» прислонить. Только вот такой «стол» не найдешь, а если найдешь – стоить он будет не меньше миллиона долларов в год. И, скорее всего, у него уже есть собственная «кухня», так что он к нам «столом» работать не пойдет.

Что нам остается? Придумывать правила сочленения «одноногих табуреток». Вот почему необходима система!

Здесь я расширил тему «система» до темы «технология» (по крайней мере, пример с созданием статьи – это технология, а не система). Однако по сути дела то, что мы называем здесь системой, – не что иное, как управленческая технология. Технология – это определенный алгоритм и набор инструментов, которые позволяют добиваться гарантированно хорошего результата, не проявляя слишком много творчества, т. е. действуя по шаблону. Управленческая технология (она же система) позволяет принимать хорошие решения. Если мы создали очень подробный алгоритм проведения тендеров и снабдили закупщиков проверочным списком для первичного отсева кандидатов, регламентировали проведение тендерного комитета и критерии оценки, постарались большинство критериев оценки сделать формальными, то тем самым мы создали алгоритм и инструменты, которые позволят людям средних способностей (и даже средней честности) показывать хороший результат.

3. Система позволяет получать хороший результат от людей средних способностей и умений.

Избавляемся от очереди просителей

Система снимает ответственность с менеджера и препятствует стремлению сотрудников воздействовать на менеджера. Корень и первого, и второго один: решение становится безличным, не зависящим от мнения конкретного менеджера. А значит, он уже не несет за это решение ответственности: ведь правильность определила «сама система». И это значит также, что бессмысленно пытаться повлиять на менеджера и на само решение.

В 2005 г. я стал генеральным директором компании «ЭКОПСИ Консалтинг», а Павел Безручко – исполнительным директором. Одно из первых управленческих нововведений, которое мы с Павлом по его инициативе внедрили, – система шагов при определении базовой зарплаты консультантов[21].

Вилки грейдов у нас были и до этого, однако вилка грейда широкая – кто определит, сколько конкретно должен получать данный консультант? До нас это определял генеральный директор и основатель компании – Владимир Столин. Столин – профессор, доктор наук, человек властный и с решительным характером. Повышения зарплаты у него так просто не попросишь: придешь за повышением, а тебе чего доброго докажут, что зарплату тебе нужно еще и понизить. В общем, ходить и просить страшно. Мы же с Павлом сами из консультантов, что называется – свои парни, очень демократичные (я вот вообще проповедую сплошной оппортунизм и анархию, как вы уже, наверное, заметили), и мы понимали, что с первого же дня к нам выстроится очередь жаждущих повышения зарплаты. Что нам делать? Тренировать характер? И заодно портить отношения с людьми? Как докажешь человеку, что ему не нужно повышать зарплату? «Нет фонда». – «Но ведь такому-то вы повысили? Значит, я не самый ценный?» – и вот уже повод для обиды.