Читать книгу "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - Генрих Грив"

Главное в этой главе

• Чтобы достичь преимуществ сети второго и третьего уровней, вам нужно выбрать между формированием собственного портфеля альянсов и присоединением к сети, созданной другими.

• Если у вашей фирмы высокая степень привлекательности и самостоятельности, вы должны построить портфель альянсов сами; если ваша фирма очень привлекательна, но ей недостает самостоятельности, вам следует присоединиться к сети, созданной другими.

• Если вашей фирме не хватает привлекательности, но она достаточно самостоятельна, нужно инвестировать в повышение вашей привлекательности за счет роста статуса, особенно улучшения репутации прекрасного партнера, а также путем создания своего представления о портфеле альянсов. Это позволит вам в конечном итоге построить собственный портфель.

• Если вашей фирме не хватает ни привлекательности, ни самостоятельности, необходимо вкладывать средства в улучшение хотя бы одного из этих параметров.

• Оценивайте ценность альянсов в вашем портфеле и прекращайте их по мере необходимости, помня о том, что сроки и форма выхода могут сказаться на вашем сетевом статусе.

Глава 9

«Привычки» компаний: два стиля формирования портфеля альянсов

В 2008 г., когда многие производственные предприятия ощутили на себе мощный удар мирового финансового кризиса и сопровождавшей его рецессии, Ford Motor Company решила бороться. По всему миру крупные компании вроде Ford столкнулись с перспективой прерывания своих цепочек поставок. Руководители Ford поняли, что им угрожают не только собственные финансовые проблемы, но и дефицит денежных потоков поставщиков в случае, если клиенты последних (такие как General Motors или даже сама Ford) урежут расходы. Чтобы не утратить способность производить легковые и грузовые автомобили по разумным ценам, руководство Ford приняло решительные меры для сохранения отношений с поставщиками[82]. Оно стало систематически оценивать, насколько необходим каждый из них, а затем составлять планы по поддержке наиболее важных поставщиков и формулировать причины отказа от менее значимых и эффективных.

Руководители Ford посчитали, что не смогут добиться успеха самостоятельно, поэтому для координации усилий они связались c General Motors (GM). Почему? У компаний GM и Ford было много общих поставщиков, и, если бы Ford поддержала кого-то, а GM приостановила заказы, этот поставщик все равно, скорее всего, пошел бы ко дну. Договоренности о том, каких поставщиков следует сохранить, по мнению Ford, помогли спасти автомобилестроительную производственную базу в Северной Америке. Но GM отказалась сотрудничать, сославшись на возможные нарушения антимонопольного законодательства. Руководство Ford усомнилось в искренности ответа, однако не стало давить на GM.

Вместо этого Ford протянула руку своим японским конкурентам и обнаружила, что Toyota и Honda тоже весьма обеспокоены вероятностью утраты своих североамериканских поставщиков. Когда руководители компании Ford сказали им, что оценивают каждого поставщика и определяют, каких из них поддержать, японские фирмы захотели с ней сотрудничать. В результате Ford, Toyota и Honda стали совместно координировать свои решения, связанные с поставками. Иногда этот процесс подразумевал «обмен» поставщиками, потому что автогиганты не всегда приходили к единому мнению относительно того, с какими из них они предпочитают работать. Тем не менее общая цель – предотвратить экономический коллапс цепочки поставок автомобильных компонентов в Северной Америке была так важна, что автопроизводители охотно менялись поставщиками. Кроме того, они были готовы участвовать в совместных лоббистских усилиях, чтобы получить помощь от правительства США. И снова GM осталась в стороне. В конечном счете усилия Ford принесли успех, потому что все три автопроизводителя смогли обеспечить своих важных поставщиков достаточным объемом заказов. И для Ford, и для японских компаний поддержка местных поставщиков была (и остается по сей день) важным элементом стратегии, направленной на сохранение гибких объемов производства и низких складских расходов.

Почему Toyota и Honda согласились работать с Ford, а GM – нет? Ответ – в устоявшихся привычках формирования партнерских отношений. Мы могли бы заранее предсказать такой исход, потому что так же, как у людей есть привычки, по которым можно предугадать их поведение в будущем, привычки создания альянсов говорят о том, как компании будут делать это в дальнейшем. Здесь нельзя не вспомнить пословицу, часто приписываемую Чарльзу Риду, британскому романисту XIX в.:

Посеешь мысль – пожнешь действие; посеешь действие – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу[83].

Интересно, что фирмы тоже вырабатывают привычки, или, точнее, закономерности, помогающие упростить процесс принятия решений. Эти привычки определяют их сети и будущее. Наше исследование показало, что фирмы вырабатывают привычки поведения настолько же мощные, как и привычки отдельных людей, о которых столь поэтически высказался Рид[84]. Когда фирма начинает отношения с определенным партнером, она склонна продолжать их формирование в будущем. Точно так же, когда фирма поймет, как создать портфель альянсов определенной конфигурации, она и дальше будет действовать по той же схеме[85]. Такие схемы выстраивания партнерских отношений затем образуют стиль формирования портфеля альянсов фирмы: ее регулярную практику создания альянсов. Этот стиль возникает из двух основных конфигураций портфелей второго уровня, отражающих типичное поведение фирмы. Компании, начинающие со звездообразных портфелей, вырабатывают такую схему создания альянсов, при которой они продолжают добавлять в свои портфели все новых не связанных друг с другом партнеров («лучи») и не поощряют связи между ними. Подобным же образом фирмы, начинающие с паутинообразного портфеля, вырабатывают привычку включать в свои портфели новых взаимосвязанных партнеров и стимулируют их к работе друг с другом.

Мы начинаем эту главу с объяснения, почему такие привычки важны и как они могут помочь и одновременно помешать фирме получить доступ к преимуществу сети. Затем мы приведем несколько примеров того, как привычки создания альянсов определяют стиль формирования портфеля альянсов в будущем. Вы увидите, что фирмам зачастую сложно сотрудничать с теми, у кого этот стиль другой. И даже когда компания понимает, что должна его изменить, ей тяжело это сделать. Заканчивается глава рекомендациями относительно того, как можно изменить привычки создания альянсов и по мере необходимости скорректировать стиль формирования портфеля.