Читать книгу "Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок"

Например, организация по управлению персоналом, которую мы консультировали много лет назад, планировала провести реструктуризацию предоставляемых ею услуг, которые были сгруппированы по специализации. Так, была группа компенсаций, группа оценки и аттестации, группа обучения и развития, а также группа правовых вопросов. Мотивом к реструктуризации послужила негативная обратная связь и недовольство корпоративных клиентов. Клиенты жаловались на то, что не знают, у кого можно получить консультацию, и вынуждены обращаться ко множеству людей для решения простых вопросов.

Сотрудники организации сами чувствовали путаницу. Члены разных групп, которые обслуживали одних и тех же клиентов, не знали, кто, что и кому должен говорить, и часто давали противоречивые советы. Во всех подразделениях был инициирован процесс решения этой проблемы. Был проведен анализ существующих трудностей и определены два возможных пути реструктуризации. Группы могли либо остаться узко специализированными по областям консультирования и предлагать техническую помощь корпоративным клиентам по их запросу, либо реорганизоваться и работать по принципу универсальных специалистов, закрепленных за определенными клиентами, предоставляя услуги на децентрализованной, ориентированной на клиента основе.

Однако, вместо того чтобы выбрать какой-то один подход, компания продолжала использовать оба, обсуждая их в течение нескольких месяцев и отказываясь предпочесть один другому. Спустя несколько месяцев при планировании работы с одним из наиболее важных клиентов возникло парадоксальное решение. Клиенты поинтересовались, могла бы организация использовать оба подхода и интегрировать обе структуры. Это подразумевало, что сотруднику пришлось бы работать и в качестве универсального специалиста, курирующего своего клиента, и в качестве эксперта тогда, когда его консультация требовалась коллеге, работающему с другим клиентом.

В результате подразделения организации были реорганизованы таким образом, что каждый сотрудник стал для своего клиента универсальным специалистом, при этом входя в команду узких специалистов. В процессе парадоксального решения проблемы они создали новую структуру, которая стала успешной моделью для их сферы деятельности. Преобразующая обратная связь обнажила проблемы, а парадоксальный подход к ее решению показал новый способ работы – комплексный, многомерный и учитывающий все нюансы.

Препятствия в решении проблем

Кроме порыва немедленно решать проблемы, на пути тех, кто хочет помочь другим пробудиться и решить свои проблемы, встречаются и другие парадоксальные, неявные и бросающие вызов препятствия. Более других препятствий к обратным результатам приводят следующие: привычка видеть проблему в черном свете, привычка иметь проблемы или решать их, неверное формулирование проблемы, одностороннее решение проблемы и неспособность извлечь урок из проблемы. Рассмотрим подробнее эти препятствия, сопроводив их своими замечаниями, и предложим стратегии для их преодоления.

Привычка видеть проблему в черном свете

Многие из нас думают о проблемах, как о чем-то неприятном, и испытывают сильное беспокойство, сталкиваясь с ними. Эта реакция заставляет нас всячески оттягивать решение проблемы, а затем решать ее быстро, чтобы поскорее от нее избавиться. Но когда мы начинаем относиться к проблеме позитивно, то открываем новые возможные решения благодаря воображению и творческому подходу. Если мы рассматриваем проблему как приключение, то перестаем видеть в ней угрозу. Как показывают приведенные ниже наблюдения репортера Майкла Маккоби, проблемы – это всего лишь возможности для улучшения:

«Во время посещения сборочного завода компании «Toyota» в Нагойе (Япония) мне рассказали, что в среднем на каждого рабочего приходится 47 рационализаторских предложений в год, 80 процентов которых принимаются для дальнейшего применения. Я не мог этому поверить; это означало, что каждый рабочий предлагал по идее каждую неделю. Менеджер компании ответил: «Я считаю, что у вас на Западе несколько иной подход к идеям. То, что вы называете жалобами, мы называем идеями. Вы пытаетесь заставить людей перестать жаловаться. А мы рассматриваем каждую жалобу как возможность для улучшения».

Если мы будем рассматривать жалобы, сложности, затруднения и неудачи как возможности для улучшений, как путь к открытию новых идей, как приключение и стартовую площадку для прорыва к достижению лучших результатов, то сможем жить в мире со своими проблемами и не видеть их более в черном свете.

Привычка иметь проблемы или постоянно решать их

Иногда мы нуждаемся в проблемах больше, чем в их решении: это случается тогда, когда решения настолько очевидны, что мы не видим их или слишком погружаемся в процесс их поиска. Часто мы интуитивно догадываемся, что решение проблемы приведет к переменам, развитию, преобразованию, и предпочитаем знакомые нам проблемы неизвестным. Возможность достижения лучших результатов кажется нам слишком заманчивой, чтобы поверить в нее, либо ожидание худшего заставляет нас оставаться в плену привычки без всякой надежды отыскать какой-нибудь выход из этого положения.

Однако в каждом из этих случаев решение содержится в самой проблеме. С помощью самоанализа и наблюдения за собой можно увидеть первопричину своей привычки. Для этого нужно определить, что, на наш взгляд, произойдет, если проблема будет решена или не решена, и, прежде всего, решить именно эту дилемму.

С помощью честной обратной связи, командной работы и диалога мы можем существенно дистанцироваться от проблемы, чтобы увидеть ее со стороны, четче осознать результаты ее решения и совместно с другими найти решения, которые не удавалось отыскать в одиночку.

Неверное определение проблемы

Иногда мы не можем решить проблему просто потому, что неправильно ее определили либо определили ее нечетко или противоречиво. То, что нам кажется одной проблемой, на самом деле может оказаться целым клубком проблем либо проблемой, внешне простой, но способной включать в себя незаметные на первый взгляд аспекты и оказывающейся куда более сложной внутри. Причина этого заключается в том, что наши цели неясны или противоречивы, либо мы не можем четко объяснить, что нас тревожит. Мы часто боимся нарушить существующее положение вещей или не обдумываем все возможные варианты. Иногда мы не уверены в том, как измерить свой успех, или нам не хватает стремления следовать сделанному выбору. В подобных ситуациях наша неспособность решить проблему просто свидетельствует о том, что нам сначала следует решить другую проблему.

Одностороннее решение проблемы

Не надо пытаться решать проблему в одиночку. Процесс решения наиболее эффективен и увлекателен при совместном поиске решения в сотрудничестве с другими. Привлечение других людей к решению проблемы расширяет спектр возможных решений. Попытка решить проблему, которую мы не определили, приводит к сопротивлению, обидам, цинизму и апатии, тогда как поиск совместного решения создает чувство ответственности, улучшает качество решений, обеспечивает синергетический эффект и увеличивает шансы успешного применения принятых решений.