Читать книгу "Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Юрий Мухин"

Более существенным является то, что предшественник Донского на посту директора, П. В. Топильский, на моих глазах довел дело с совещаниями до такого маразма, что меня тошнило от самого этого слова. Топильский развалил и парализовал работу завода своей подлой тупостью, но чем хуже завод работал, тем больше совещаний проводил Топильский, и дело дошло до того, что по меньшей мере вся первая половина дня проходила в сплошных совещаниях. С 10–00 час слушаешь, как Топильский жует сопли в цехе № 2, затем он сел в машину и покатил в цех № 1, и ты бежишь за ним, поскольку в 11–00 совещание там, а в 12–00 – в цехе № 4. Так мы в то время и бегали целыми днями с совещания на совещание, а дела на заводе становились все хуже и хуже. Более того, если бы вы присутствовали на совещаниях, проводимых Топильским и Донским, то, скорее всего, не увидели бы и разницы между ними – и тот, и другой директор рассматривали проблемы, возникшие на заводе и в цехах. Я хочу на этот факт обратить внимание особо, чтобы сами совещания ни в коем случае не путались читателями с системой управления, чтобы вы не подпадали под поговорку: «Дал бог дурной кобыле хвост, так она себе бока поотбивала».

Совещания – это всего лишь инструмент, и сами по себе они и не плохи, и не хороши, поскольку главное в том, с какой целью они используются тем, кто их ведет. И различие здесь достаточно тонкое, чтобы поговорить о нем подробнее.

Топильский был не умен, но с исключительными амбициями и, как я полагаю, с комплексом неполноценности – он, на мой взгляд, постоянно боялся, что его глупость будет замечена окружающими и, главное, подчиненными. А я уже обратил внимание, что глупец отличается от умного тем, что боится задавать вопросы в случаях, когда ему что-то не понятно, – он боится, что по этим вопросам его сочтут дураком. Умному интересно разобраться во всем и ему наплевать, кем его сочтут, ему невыносимо быть в любом деле болваном, посему умный всегда будет задавать вопросы до тех пор, пока ему все не станет ясно.

Но пока тебе что-то неясно, ты не можешь принять решение – ты боишься его. Подчеркну, когда ты ошибаешься, то решение все же принимаешь, поскольку ошибочно считаешь, что тебе уже достаточно понятен вопрос, чтобы начать действовать. Но когда ты просто не понимаешь, что к чему, то как тут примешь решение? Только на авось, но на авось оно может оказаться чрезвычайно глупым, а этого-то глупец и боится.

И то, что Топильский был малокультурен и глуп, я определяю именно по его страху принимать решения. Вот он мог минут десять поднимать специалистов и выслушивать поступающую к нему информацию, но если вопрос был мало-мальски сложным, то он не уточнял его своими вопросами, не пытался разобраться сам, а давал стандартное распоряжение: «Сиди на печи, пока печь не заработает!» – или: «Сиди в цехе, пока не начнешь выполнять план!» – или: «Бросай все и занимайся только этим!». Но на хрена ты тогда выслушивал все объяснения, ведь такое решение можно было принять немедленно? И как это начальник цеха, у которого полтыщи человек и тысячи дел, может «бросить все»?!

Вот Топильский и привил мне стойкую ненависть к совещаниям именно из-за их никчемности в его исполнении. Скажем, в цехе № 2 он обсуждает вопрос, и ему вешают лапшу на уши (об этом позже), что главная проблема в том, что нет болтов для крепления мульд. Следует команда сидящему тут же начальнику отдела снабжения: «Бросай все и доставай болты!». После цеха № 2 мы, вместе с начальником отдела снабжения, бежим в цех № 1 на совещание, а там Топильскому вешают лапшу про нехватку сварочных электродов. Следует команда начальнику отдела снабжения: «Бросай все и доставай электроды!». Потом мы бежим на совещание в цех № 4, а там: «Бросай все и доставай медь!». В результате к концу дня начальник отдела снабжения озадачен директором так же, как был озадачен и с утра, и месяц, и год назад: «Бросай доставать все и достань все». Начальник отдела снабжения, конечно, сообщит сотрудникам о свежих проблемах, но сам участвовать в их решении (позвонить, съездить, придумать комбинацию с обменом) уже не успевает: не успевает хорошо работать из-за того, что весь день сидел на совещаниях, на которых директор требовал от него хорошо работать.

Далее, не в состоянии разобраться с сутью проблемы, Топильский, как он полагал, разбирался с тем, кто виноват в том, что проблема не решается, то есть внятной, видимой целью его совещания был поиск «виноватых». Пока мы еще выполняли план и была премия, то с назначенных в виноватые она снималась, но когда премии не стало, у Топильского остался один рычаг – оскорбления: все были ленивые и тупые идиоты и только он был борец за счастье народное и интересы завода. Как в том анекдоте про фокусника, у которого весь цирк в дерьме, а сам фокусник на коне в белом фраке.

Это, с одной стороны, заставляло увольняться с завода всех, кто с Топильским непосредственно соприкасался, в том числе и вновь приглашенных специалистов. И, с другой стороны, это заставляло участников совещания готовиться не к решению вопросов, а к собственному оправданию, причем при таком поведении директора становились допустимыми любые формы оправдания, вплоть до любой брехни и перекладывания ответственности на других. И в этом вонючем болоте Топильский отлавливал виноватых и с упоением констатировал их лень и идиотизм.

Почему-то в глазах эпизод, когда на ЦЗЛ кто-то попытался переложить ответственность за очередной срыв, а я аргументированно доказал нашу невиновность, и Топильский разочарованно процедил: «Выкрутился таки…» Но что это за работа, на которую идешь не творить, а выкручиваться?

Топильский спасал себя, свою карьеру – он спасался от снятия с должности. Но он выбрал путь глупца, как мне кажется, очень соблазнительный для любого малокультурного дурака, – на совещаниях он пытался ЗАСТАВИТЬ подчиненных решать проблемы.

Именно за это я ненавидел эти совещания и именно в этом было резкое отличие их от тех совещаний, которые проводил Донской, поскольку Донской проводил совещания, на которых стремился лично РЕШИТЬ как можно больше вопросов как можно правильнее.

Он не заставлял нас работать, а работал вместе с нами. Топильский видел себя на заводе надсмотрщиком на галере, а Донской – рулевым и членом команды гребцов. Это требует от меня сразу же подчеркнуть эти отличия и показать, чего Донской добивался и чего добился.

Так же, как и во времена Топильского, на совещании поднимались проблемы, которые мешали работать как заводу в целом, так и отдельным цехам. Так же, как и при Топильском, Донской начинал оценивать обстановку – расспрашивая участников совещания, собирал информацию о проблеме. Но уже на этом этапе проявлялось отличие: Топильский собирал информацию, пока не найдет виноватого или не сможет его на эту должность назначить, а Донской изучал проблему до тех пор, пока становилось возможным принять точное техническое или организационное решение, и он его принимал. Не то что Донского не интересовала вина отдельных подчиненных, – так ведь нельзя, он же начальник и не имеет права проходить мимо лени или разгильдяйства, – а просто их вина имела для Донского третьестепенное значение.

Чтобы отметиться по этому вопросу, скажу, что Донской мог и тут же отругать, и накричать, но, во-первых, ругань его имела характер его возмущения, а не желания оскорбить подчиненного, во-вторых, заработать ее можно было не за сам факт неисполнения чего-то, а лишь за проявленную при этом лень и неорганизованность. Ведь само по себе задание могло быть таким, что его так просто не исполнишь, кроме того, мы уже знали, что пока Донской ругается, то все в порядке, – он надеется руганью исправить подчиненного, хуже если он затихал и становился вежливым – это значит, что он отчаялся подчиненного исправить, подчиненный стал ему безразличен и он думает, кем его заменить. Правда, сами по себе такие случаи, включая и случаи головомоек, были очень редки, поскольку на совещаниях Донскому было не до этого: вопросов, особенно в начале его работы на заводе, было очень много, а ему требовалось во всех этих проблемах разобраться.