Читать книгу "Формула. Универсальные законы успеха - Альберт-Ласло Барабаши"

Однако не стоит забывать, что просто назначить лидера недостаточно. Недостаточно и собрать многопрофильную команду, члены которой будут вносить в проект свой вклад. Нам нужна многопрофильная группа, которую возглавляет лидер. Коллективный интеллект повышается, когда члены команды работают вместе с визионером, обсуждают проблемы и прислушиваются друг к другу, что позволяет озвучивать разные мнения. Данные снова и снова показывают, что тонкая наука создания команд и руководства ими определяет успех проекта.

Иными словами, чтобы коллектив преуспел, недостаточно собрать «лучших из лучших». Как мы увидели, команда, состоящая из одних звезд, может быстро привести проект к провалу. Очень важно, чтобы члены группы имели возможность взаимодействовать друг с другом и в равной степени вносить вклад в общее дело.

Мой коллега Сэнди Пентленд, работающий в Медиалаборатории MIT, однозначно доказал это, когда на шесть недель превратил кол-центр банка в собственную лабораторию[129]. Помимо обычных гарнитур, сотрудникам кол-центра раздали также специальные электронные бейджи, собиравшие информацию обо всем — от тона голоса сотрудника до того, насколько часто он говорил. Содержание бесед ученых не интересовало — оно вообще никак не влияло на результат. Разработанные Сэнди бейджи фиксировали глубинные закономерности коммуникации, которые сложно выявить иначе.

Данные показали, что личное общение между членами команды оказывало огромное влияние на результативность групповой работы. Речь здесь идет о старой доброй неформальной болтовне, при которой люди смотрят друг другу в глаза, оживленно делятся историями из жизни, смеются, задают вопросы и выслушивают ответы. Электронные письма и краткие объявления в начале смены, возможно, и были «по делу», но они не давали возможности обсудить новости, посплетничать и стихийно найти выход из сложной ситуации. Электронная почта вовсе оказалась наименее ценной формой коммуникации. Она была слишком эффективной. Успех команды зависел от болтовни у кулера — то есть того, что руководители считали потерей времени. На самом деле в это «потерянное время» сотрудники выполняли важную работу, укрепляя взаимопонимание посредством быстрого общения. Что еще удивительнее, несмотря на строгие принципы учителей по всему миру, исследование показало, что руководителям следует поощрять болтовню на работе и перешептывания на совещаниях. Все это помогает поддерживать гармонию в команде, быстрее прояснять возникающие вопросы и находить пространство для творчества.

Не забывайте, это кол-центр, от которого мы, нетерпеливые клиенты, требуем исключительной эффективности. Если бы команда нашла способ сократить продолжительность каждого звонка хотя бы на 30 секунд, люди на другом конце провода несказанно обрадовались бы такому исходу. Сэкономленное время также сэкономило бы немало денег самому банку. Как правило, в банковской сфере сотрудникам кол-центра предписывалось уходить на перерывы по очереди, чтобы команда работала максимально эффективно. В этом случае по рекомендации Сэнди менеджер пошел против течения и позволил сотрудникам делать совместные перерывы, надеясь, что за чашкой кофе они сумеют наладить связи с другими членами коллектива и станут общаться с бóльшим количеством людей, черпая друг у друга энергию и опыт.

Идея сработала на ура. Эти «человечные» моменты личного взаимодействия снизили среднюю продолжительность звонков по всему кол-центру на 8 процентов, а в слабых командах — на целых 20 процентов. Такой подход бросил вызов традиционным бизнес-практикам, но порадовал всех, кто ждал ответа оператора, пока тикали часы. Кроме того, благодаря новой системе работать в коллективе стало значительно приятнее.

Внедрение нового подхода существенно повлияло на финансовые результаты деятельности банка: минимальные корректировки работы всех команд позволили повысить производительность труда примерно на 15 миллиардов долларов в год.

Баланс и многопрофильность важны не только в кол-центрах. Сэнди выявил такую же динамику в группах инноваторов, реабилитационного персонала больниц, банковских служащих, специалистов по маркетингу, а также делопроизводителей. Команды, в которых наблюдалась настоящая солидарность, как правило, демонстрировали бóльшую продуктивность, а команды, нашедшие баланс между взаимодействием внутри группы и взаимодействием за ее пределами, — бóльшую креативность. Соседство разных мнений и разных точек зрения, озвучиваемых разными членами коллектива, также оказывает огромное влияние на результат командной работы.

Еще один удивительный вывод таков: вместо того чтобы устраивать тим-билдинги после работы, лучше купить более длинные обеденные столы. Неожиданная встреча за столом в разгар рабочего дня дает возможность обсудить проблемы, с которыми сталкиваются разные сотрудники, и взглянуть на них с другой стороны. За пивом после работы такие разговоры не завязываются, потому что в баре сотрудники в основном общаются с теми, кто им хорошо знаком.

Возможно, для менеджеров и администраторов, заинтересованных в повышении производительности командного труда, особенно важно следующее: ученые неизменно обнаруживали улучшение работы коллективов, если объяснить им динамику их коммуникации. Составив визуальную схему взаимодействий, руководители поймут, что слишком много говорят на совещаниях, замкнутые сотрудники обнаружат, что не выходят из своей зоны комфорта, а члены команды увидят, что недостаточно эффективно используют друг друга. В культуре, где привычно не любить свою работу, улучшение коммуникации идет на пользу всем.

* * *

Не случайно неоспоримый шедевр Дэвиса был записан опытными музыкантами, которые никогда не играли вместе. Составив схему взаимодействий музыкантов, принимавших участие в записи альбома, Балаш Ведрес понял, что Дэвис был не только блестящим исполнителем, но и блестящим коммуникатором. Он интуитивно понял принцип, который наука команд открыла лишь полвека спустя: при создании музыкальной группы необходимо нащупать баланс. Когда музыканты слишком близки или слишком разобщены, их альбомы не добиваются успеха. Необходимая для теплого приема многопрофильность основана на связях. Если просто собрать неожиданный состав исполнителей, надеясь таким образом создать экспериментальное звучание, успеха можно не ждать. Балаш показал, что теплый прием альбому по большей части обеспечивает стилистическое многообразие, достигаемое посредством создания разноплановых творческих союзов. Многообразие меняло все.

Планирование успеха — настоящая эквилибристика[130], и Дэвис был в ней исключительно хорош. Он создавал «запретные триады»[131] — так в сетевой науке называются взаимодействия, в которых два человека имеют сильную связь с третьим: например, как ваша сестра, так и ваш начальник тесно связаны с вами, но лишены непосредственной связи друг с другом. Когда Дэвис пригласил пианиста Уинтона Келли принять участие в записи композиции «Freddie Freeloader», он никогда прежде не играл вместе с Келли. Решение привлечь человека со стороны могло обернуться катастрофой. Но Келли несколько раз записывался как минимум с двумя другими музыкантами группы, а потому его нельзя было назвать незнакомцем. В результате его присутствие принесло в тщательно подобранную команду Дэвиса необходимую свежесть.