Читать книгу "Простые правила - Дональд Сулл"

Любая организация обнаружит у себя десятки видов деятельности, которые можно было бы улучшить с помощью простых правил, однако важно выбрать одно-единственное узкое место, которое и будут «расширять» простые правила. Германская производственная компания решила, что, если повысить качество продукта, вырастет и готовность клиентов больше платить за него. Компания не вняла нашему совету и разработала целый свод принципов с тем, чтобы они охватывали практически все виды деятельности, какие только у нее имелись, и помогали повышать качество на любом участке работы. Принципы воплотились в правила наподобие таких: «Цени и вознаграждай передовой опыт повышения качества» и «Не давай обещаний, которые невозможно выполнить» — слишком абстрактные для того, чтобы задать толковые ориентиры какому-либо конкретному виду деятельности. Сотрудники компании массово игнорировали их. Однако если сосредоточиться на критически важном узком месте, то можно получить хорошую отдачу[236]. Так, eToro взялась оттачивать процесс взращивания Народных инвесторов и за два года почти утроила их число, при этом количество их последователей возросло в пятьдесят раз.

На первый взгляд, выбор узкого места кажется довольно простым, однако задача выделить из множества видов деятельности один, самый важный, заставит понервничать любого менеджера. Здесь хорошим отправным пунктом послужит третий параметр концептуальной схемы — «как?». Он обычно безошибочно указывает верное направление. Команда Zátiší, например, к третьему параметру отнесла приготовление вкусных блюд на месте и из свежих продуктов натурального происхождения, и в результате узким местом оказался выбор меню. При прежних порядках шеф-повар каждой столовой обладал полной свободой и сам решал, каким блюдам отдавать предпочтение и как часто менять меню. Проанализировав меню столовых за предыдущий год, команда с изумлением узнала, что число используемых шефами рецептов приближается к тысяче.

Шефы взяли моду подбирать в меню блюда, требовавшие несезонных ингредиентов, труднодоступных на местном рынке. Помидоры, например, по большей части использовались в зимние месяцы, когда их стоимость достигала максимума, а свежесть вызывала сомнения. Шефы составляли меню загодя, за несколько недель, что не позволяло брать ингредиенты, которые находились в тот момент в продаже и радовали своей свежестью. Мало того, каждый шеф-повар выбирал блюда по своему усмотрению, не обсуждая их с шефами других столовых, и это не позволяло компании закупать свежие продукты оптом. Наконец, шефы с особенным трепетом относились к новизне рецептов, из-за чего всего несколько раз в год включали в меню блюда, наиболее популярные среди клиентов.

Команда Zátiší, проанализировав положение дел, разработала набор правил для шеф-поваров: меню на будущую неделю должно быть составлено к полудню среды; три из пяти ежедневных блюд должны быть бестселлерами предыдущих периодов; шеф-повара должны гарантировать, что в любой день по крайней мере два блюда предлагаются во всех столовых; 90 % фруктов и овощей на момент использования должны быть сезонными и продаваться на местном рынке. За несколько месяцев с момента принятия новых правил выручка увеличилась на треть, а прибыль удвоилась. Кроме того, стратегия простых правил заложила основу для будущего роста, и группе Zátiší за полтора года удалось утроить число обслуживаемых корпоративных столовых.

При выборе параметра «как?» компании часто сталкиваются с тем, что решающим в создании ценности является какой-либо масштабный сквозной процесс, например маркетинг или разработка нового продукта. Такие всеобъемлющие процессы включают множество обособленных этапов, каждый из которых может быть потенциальным объектом для приложения простых правил. Некоторые из YPO-компаний для разбивки общего процесса на отдельные этапы строят диаграммы последовательности действий. Выделяя в диаграмме ключевые для процесса виды деятельности и решения, проще обнаружить точное место, применительно к которому простые правила способны творить чудеса. Такой подход применила Grupo Multimedia — ведущий мексиканский провайдер стационарных мультимедийных систем, в том числе домашних кинотеатров и оборудования для корпоративных видеоконференций[237]. Ее руководитель Федерико Баусоне и его команда топ-менеджеров быстро выделили в качестве параметра «как?» процесс продаж, а затем разбили его на четыре четких этапа: 1) обнаружить возможности и оценить их потенциал; 2) разработать предварительное предложение; 3) спроектировать готовое решение; 4) провести предпродажное планирование. И после они впервые проанализировали, как распределяются проекты между этими этапами.

Их ожидал сюрприз: оказалось, что более 70 % проектов застревали на третьем этапе — проектировке конкретного решения — в ожидании, когда у разработчиков дойдут до них руки, причем большинство решений подгонялись под потребности конкретного клиента. Федерико знал, что его разработчики трудятся на пределе возможностей, но ведь и все другие сотрудники не бездельничали. Проведенный анализ указал топ-менеджерам на ключевое узкое место, препятствующее прибыльному росту компании. Мало того что разработчикам приходилось распылять усилия, так еще и их эффективность оставляла желать лучшего: из каждых шести составленных ими коммерческих предложений лишь одно увенчивалось покупкой. Команда Grupo Multimedia во главе с Баусоне решила разработать простые правила, дающие четкие рекомендации, когда стоит вкладывать время и силы в разработку нестандартного варианта, а когда предлагать клиентам имеющиеся в продаже стандартные продукты.

При выборе узкого места полезно поискать критически важный вид деятельности, где возможности намного превышают наличные ресурсы, — например, когда фирме не удается удовлетворить имеющийся спрос. Возьмем германскую компанию Weima Maschinenbau, которая производит машины-дробилки для первичной переработки пластмасс, дерева и металлов, необходимой для их последующей рециркуляции[238]. В типичный для нее год Weima получает от клиентов примерно десять тысяч заявок, однако ее мощностей хватает на реализацию всего тысячи продуктов. Менеджеры компании пробовали было наладить приоритизацию заявок на основе подробно расписанного контрольного перечня. Но торговые представители и дистрибьюторы всеми силами противились этой затее, поскольку на практике убедились, что перечень слишком сложный и отнимает уйму времени. Его попросту не применяли и передавали большинство заявок на рассмотрение в штаб-квартиру. В итоге топ-менеджеры Weima Maschinenbau каждую неделю часами просеивали кипы предложений.