Читать книгу "Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон"

Одна из самых успешных исполнительниц в мире Тейлор Свифт направила в корпорацию открытое письмо, в котором объяснила, почему в Apple Music не будет ее нового альбома. «Мы же не просим у вас айфоны бесплатно, – писала она. – Вот и не просите нас предоставлять вам нашу музыку просто так»{232}.

В этой истории интересна реакция Apple – одной из крупнейших компаний в мире, которая обладает мощной переговорной позицией и обычно не стесняется ее использовать{233}. Они могли спокойно проигнорировать Тейлор Свифт и дальше заниматься своим делом.

Вместо этого они в последний момент изменили правила работы сервиса, благодаря чему смогли избежать репутационных потерь и необходимости отвечать на тысячи писем от возмущенных музыкантов и их фанатов. Кроме того, они приобрели сильного союзника в музыкальном мире в лице Тейлор Свифт{234}.

Прежде чем использовать рычаги давления на потребителей или поставщиков, пользуясь своей выигрышной позицией, просчитайте, как это скажется на вашей репутации. Если вы не хотите, чтобы о ваших действиях узнала общественность, значит, лучше обойтись без этого. Притормозите и подумайте: хотите ли вы, чтобы вас помнили именно таким? Это хорошо отрезвляет.

Будьте открыты для сотрудничества

Отношения с потребителями и поставщиками – это не игра в одни ворота. Смысл торговых отношений – в их выгоде для всех. Гораздо разумнее вести переговоры в атмосфере сотрудничества, предлагая интересные для всех условия, чем принуждать к сделке, интересной только вам одному. Если переговорная позиция ваших потребителей или поставщиков сильнее, имеет смысл поискать другой рынок или улучшить предложение, чтобы уравнять ваши шансы.

Думайте о последствиях

Недовольство ваших клиентов обладает кумулятивным эффектом. Во-первых, это создает благотворную почву для появления конкурентов, которые обязательно воспользуются сложившейся ситуацией в свою пользу. Во-вторых, при выходе таких конкурентов на рынок разозленные потребители перейдут к ним просто для того, чтобы насолить вам.

Основная проблема с недовольством потребителей заключается в том, что оно накапливается постоянно, но незаметно. Поэтому те, кто стоит у власти, просто не обращают на него внимания, пока не становится слишком поздно. Они часто необдуманно жертвуют своим будущим ради краткосрочной выгоды. Если вам предстоит принять решение, которое может вызвать рост недовольства потребителей, тщательно подумайте, какие последствия оно будет иметь и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. При этом помните, что результат ваших поступков может проявиться лишь спустя годы.

Если вы продолжите создавать наиболее привлекательные предложения и будете адекватно общаться с клиентами и поставщиками, то сможете добиться успеха, не шагая по головам.

Чувство неприязни может разрушить бизнес, и предсказать, когда чаша терпения потребителей переполнится, невозможно. То, что в один прекрасный день баланс сил изменится не в вашу пользу, неизбежно. Рано или поздно это происходит абсолютно с любым бизнесом. Поэтому нужно заранее подумать о том, кто прикроет вашу спину в эти трудные времена. Стоит ли краткосрочная выгода будущих страданий? Обратите на это внимание до того, как предпримете решительные меры, а не после.

Ключевые вопросы

Влияние потребителя и поставщика

• Помните ли вы про переговорную позицию, когда выбираете поставщиков?

• Какие факторы влияют на переговорную позицию, которой обладают ваши клиенты?

• Как может повлиять на переговорную позицию появление новых конкурентов или исчезновение старых?

Система регулирования

• Как существующие законы и правила влияют на каждый из девяти элементов сетки?

• Появятся ли в ближайшем будущем новые законы, которые затронут и вас?

• Каким образом они могут затронуть каждый из элементов сетки?

Парадокс власти

• Могут ли ваши решения вызвать недовольство у потребителей или поставщиков?

• Какими могут быть отдаленные последствия?

• Стоит ли овчинка выделки?

6. Издержки

Однажды апрельским утром 2016 г. сотрудники компании Dropbox обнаружили в фойе офиса хромированную статую панды – символа компании. К скульптуре, которая, по слухам, обошлась в $100 000, была прикреплена записка:

За все годы существования нашей компании ее символ – панда – обретал много значений. Мы хотели, чтобы эта статуя служила напоминанием того, как важны наши корни, но мы признаем, что совершили ошибку. В бизнесе каждый доллар на счету, и, хоть мы и не имеем ничего против симпатичных безделушек, все-таки важно иногда остановиться и задать себе вопрос: потратил бы я на такую статую деньги из своего собственного кармана?.{235}

Dropbox начала строго контролировать свои расходы, но «панду-аскета» все-таки оставила на месте для того, чтобы она напоминала всем о том, как важно «тратить деньги с умом{236}.

Во время выступления на конференции по проблемам технологий, организованной компанией Bloomberg, генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон поделился интересными соображениями, к которым подтолкнула его эта история: «Однажды в какой-то момент издержки сократятся, а расходы значительно вырастут, и, если бизнес активно развивается, очень легко упустить из виду какие-то базовые, фундаментальные вещи. Разумеется, одного контроля над расходами для успеха недостаточно, но без него не сможет выжить ни один бизнес»{237}.

Для сокращения расходов Dropbox решила урезать некоторые «плюшки» для сотрудников – например, услуги мишленовского повара в офисе, бесплатный бар и химчистку. На момент написания этой книги компании Dropbox не удалось завершить хоть один год с прибылью{238}.