Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Джим Коллинз недавно ответил на вопрос о том, что характеризует людей, которые помогают компаниям проделать путь от хороших к великим. Вот первый из нескольких критериев, которые он перечислил:

«Правильные люди разделяют глубинные ценности своей организации. Люди часто спрашивают: “Как мы можем заставить других разделять наши базовые ценности?” Ответ простой: никак. Важно находить людей, имеющих предрасположенность к вашим базовым ценностям, и создавать культуру, которая так строго их подкрепляет, что любые “вирусы” будут сами себя уничтожать. Компания может привить навыки, но не характер. Металлургическая компания Nucor Steel, например, нанимает людей из сельских мест, а не из “стальных”, с мыслью о том, что “можно научить людей варить сталь, но нельзя научить их фермерской трудовой этике”»{136}.

Это приводит меня ко второй, отрицательной части моего ответа. Я уже цитировал своего друга Лайла Спенсера: «Да, вы можете научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы для этого нанял белку». Лучше найти того, кто уже имеет аналогичные вашим ценности и, следовательно, станет двигаться вперед, а не догонять.

Посмотрим на команды

Чтобы точно определить, что именно вы ищете, важно сфокусироваться на команде, а не на отдельно взятом ее участнике. Это значит, во-первых, что не следует переоценивать потенциальный эффект от найма одного человека. В мае 2004 года Гройсберг, Нанда и Нориа опубликовали результаты исследования, в ходе которого были прослежены карьеры более чем 1000 финансовых аналитиков «звездного» уровня{137}. Во многих случаях результативность деятельности «звезд» на новом месте работы была просто разочаровывающей. Почему? Потому что когда «звезда» меняет «небосклон», она не может забрать с собой ресурсы, которые способствовали ее достижениям на предыдущем месте. Результативность взаимозависимых позиций основывается не только на индивидуальных навыках, но и на ресурсах и возможностях, системах и процессах, лидерстве и сетях контактов, на обучении – то есть на всем, что можно обозначить словом команда.

Также важно не переоценивать эффективность команд, нагруженных «звездами». Много лет назад Рэймонд Мередит Белбин изложил результаты исследования, проведенного в Хенли – старейшем менеджерском колледже Европы. Исследование касалось менеджерского упражнения, в ходе которого ученые наблюдали за тем, как восемь команд руководителей играли в деловую игру. В одном из этих экспериментов исследователи включили в соревнование команду, целиком состоящую из «звезд», назвав ее «Аполло». Поскольку победа в соревновании зависела от наличия острого аналитического ума, исследователи предположили, что команда самых умных людей должна победить{138}.

Но как вспоминает Белбин, при первом проведении этого эксперимента команда «Аполло» показала худший результат! Он явился естественным следствием плохого командного взаимодействия. Члены команды «Аполло» тратили огромную часть времени на то, чтобы заставить своих коллег принять их точку зрения – и совершенно безуспешно. В итоге в серии из 25 экспериментов команда «Аполло» лишь трижды занимала первое место. В общем зачете она показала шестой результат из восьми.

Другие исследователи подтвердили, что комплектование команды «звездами» носит «криволинейный» характер (то есть больше – не обязательно значит лучше). В статье под названием «Слишком много поваров каши не сварят» авторы продемонстрировали, что после временного улучшения эффективности деятельности группы вследствие включения в ее состав высокопродуктивных людей дальнейшая отдача вскоре снижается{139}.

Смысл вышесказанного в том, что силу команд не стоит переоценивать. Эффективные команды с легкостью опережают индивидуумов-«звезд». Но чтобы сделать команду эффективной, необходимо грамотно подобрать ее состав и наладить в ней правильные процессы. Например, поощрение внутрикомандного разнообразия – проверенный путь для повышения эффективности команд. Однажды в разговоре со мной Джек Уэлч заметил, что мы обладаем природной склонностью набирать людей просто для того, чтобы у нас было больше рабочих рук для выполнения поставленной задачи – другими словами, для того, чтобы задача была решена по-нашему. Но усиление одного за счет остальных не составляет основную суть командной деятельности. Надо, чтобы участники команды дополняли идеи и навыки друг друга, а это в свою очередь требует наличия у них хорошо развитых навыков сотрудничества.

В некоторых случаях лучше нанимать небольшую команду вместо одного человека. Ранее в этой главе я упоминал об опубликованном в Harvard Business Review исследовании двадцати «выпускников» GE, ставших CEO в других компаниях{140}. Авторы пришли к выводу, что одним из ключевых источников роста капитализации компаний было то, что они назвали «человеческим капиталом взаимоотношений». Другими словами, эффективность менеджера в значительной степени опирается на устоявшиеся взаимоотношения с другими членами команды или коллегами. Менеджеры, которые оставляли прежнюю работу вместе с избранными коллегами, устойчиво показывали на новом месте лучшие результаты, поскольку приносили с собой сеть эффективных отношений и свой «социальный капитал».

Последняя причина, требующая осуществления поиска с учетом перспективы команды, проста: вам вряд ли посчастливится заполучить к себе на работу Супермена, Бэтмена и Спайдермена (или их двойников женского пола!) в одном лице. Взгляд на вещи сквозь призму команды поможет вам решить важные задачи лидерства и управленческие вопросы, с которыми вы не справитесь при помощи одного человека, вне зависимости от масштабов его профессионализма.

Резюмируем

В этой главе мы проделали большой путь. Рис. 5.10 в простой схематичной форме отражает все, о чем мы говорили.

Рис. 5.10. Что искать в кандидате, часть 1