Читать книгу "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов"

Оказалось же, что, хотя среди членов жюри и встречались люди, действительно извлекающие из происходящего максимальную пользу, подсаживающиеся к столикам, изучающие документы, задающие уйму вопросов организаторам, – большинство членов жюри не выдерживало интеллектуального напряжения и в паузах предпочитало просмотреть газеты или поболтать друг с другом на отвлеченные темы. Поэтому когда жюри оказывалось незагруженным, большинство его членов откровенно скучало, а то и покидало конкурс.

Нас долго мучила проблема: чем занять жюри? Уж мы и барышень иногда подсылали, чтобы разговорами занять досуг, и материалы поинтереснее раздавали. И в конце концов мы решили вообще обойтись без него.

И последнее. Казалось, что оценки жюри, состоящего из авторитетных руководителей, не будут подвергаться сомнению участниками конкурса, и как бы не подлежат обжалованию.

Однако авторитет вышестоящих руководителей в глазах молодежи, как правило, был невысок:

подавляющее большинство участников в анкетах указывало, что не имеют перед глазами руководителя, на которого хотелось бы походить.

Поэтому ссылки на решение жюри не только не прекращали спора, но служили началом его особенно бурной фазы.

В то же время, когда участники проставляют оценки друг другу, аргумент: «У вас же у всех были равные шансы!» действует, недовольный вздыхает и отходит.

Поэтому с точки зрения ощущений участников конкурс без жюри дает менее зависимые от субъективных решений результаты. Ведь просто некому заниматься «подсуживанием»!

Конечно, бывают и недовольные: «Их с одного предприятия гораздо больше, чем нас: им, конечно, легче!» И это правда. Для участников, работающих в одной организации, «вполне патриотично» поддерживать друг друга за счет всех иных.

Чем выше в национальной культуре ценность семьи, тем более откровенно поддерживают «своих» (своих родственников, свою национальность, своих сослуживцев и соотечественников). Русская культура в силу имманентной нетехнологичности занимает промежуточное и очень неустойчивое положение в этом отношении: возможна как поддержка «своих», так и «опускание» своих, но неравнодушие в любом случае гарантировано.

Однако против такой группы участников действует и защитный механизм, называемый в этологии мобингом (когда многие слабые объединяются и бьют одного сильного).

Так или иначе, но наличие группы внутри разрозненного состава участников вносит некоторое искажение в результаты конкурсной процедуры.

3.12 Проблема гласности результатов

С самого начала конкурсных отборов у нас было заведено вывешивать «Экран результатов», чтобы каждый мог узнать свои и чужие баллы за каждое прошедшее задание, обратиться к организаторам с вопросами, если оценка вызвала у него сомнение. Правда, не всегда группа обработки справлялась с подведением итогов достаточно оперативно.

Сначала вывешивали один экран. Но у него собиралась толпа участников, так что результаты было трудно рассмотреть. Тогда мы стали делать небольшие экраны для каждой игровой ячейки и вывешивать напротив нее.

Позже к нам стали поступать просьбы не вывешивать экраны. Некоторые участники посчитали, что такого рода «гласность» бьет по лидерам конкурса. Увидев у кого-то слишком высокие баллы, многие участники запоминают номер этого игрока и, встретившись с ним в каком-либо виде конкурсного задания, стараются «подтянуть вниз».

В одних субкультурах (созидательных) при виде нового красивого дома соседа возникает желание и свой сделать лучше, в других субкультурах (разрушительных) – возникает желание этот дом поджечь.

Такое, действительно, происходило и происходит. Участники, рассчитывавшие на неплохой результат, но переоценившие свои возможности, могут компенсировать разочарования стратегией притормаживания лидеров, и даже призывать к этому других. Говоря проще, зависть есть зависть.

К тому времени у нас еще не сложилась окончательная точка зрения, поскольку можно найти аргументы и «за», и «против» гласности результатов.

В пользу гласности говорило следующее. Лидеры должны понимать, что конкурентная борьба многообразна, и нередко успеху сопутствует зависть. Надо овладевать искусством своим успехом привлекать сторонников, а не плодить противников.

Был свой резон и в том, чтобы каждый знал только свои собственные оценки, в крайнем случае – чужие, но анонимные. Это даст возможность потихоньку, не привлекая внимания и не возбуждая зависти, прийти к победе: «Надо же! А я и не думал, что стану победителем!»

Честно говоря, несимпатичны отличники, которые накануне экзамена жалуются, что чего-то там не успели выучить или понять, хотя всем ясно, что свою пятерку они получат. Несимпатичны и люди, хорошо живущие, но слишком прибедняющиеся, чтобы только у них не попросили чего-нибудь. Это наводит на мысли о возможном, при случае, обмане или предательстве с их стороны как о чем-то само собой разумеющемся.

Поэтому на том уровне опыта я считал, что нет необходимости заботливо избавлять лидеров от чужой зависти.

Ныне времена изменились. Многое из того, что раньше было отклонением, сегодня стало нормой. Изменился и мой взгляд на проблему гласности.

Сейчас мне очевидно, что текущая публикация результатов запустит механизм организации коалиций и группировок и на технологизированный конкурсный отбор наложится нерегламентированная групповая управленческая борьба (также технологизированная), причем ее инициаторы будут ощущать себя предприимчивыми и сообразительными лидерами, способными «обыграть» самих организаторов конкурса, а отнюдь не завистливыми неудачниками, каковыми они были и есть на самом деле.

Конечно, этому можно противопоставить, в свою очередь, контртехнологию, но все это вместе просто усложнит, а значит, и удорожит конкурсную процедуру.

3.13 Взвешивание оценок

Среди прочих перед нами стала проблема учета веса оценок за отдельные виды заданий. Надо ли считать все виды заданий одинаково важными с точки зрения вклада в итог конкурса или следует каким-то из них отдавать предпочтение? Надо ли просто суммировать баллы, перемножать их или определять минимальное число баллов для каждого задания, не набрав которого невозможно попасть в лидеры всего конкурса?

Дело осложняется тем, что максимальное число баллов, которое может заработать участник, различно в зависимости от вида задания. Поэтому если просто сложить число баллов, то наибольший вес получит задание, позволяющее заработать наибольшее число баллов. Требуется сперва привести оценки за различные задания «к общему знаменателю». Это проблема номер один.

Вторая проблема возникает при подготовке деловой игры «ОРГАНИЗАТОР»: руководителями игровых организаций, как правило, становятся победители предыдущего этапа, поскольку от этого зависит успех всей организации. Фактически, победители определяются до игры «ОРГАНИЗАТОР», которая уже мало что может изменить для остальных участников. Их интерес к конкурсу снижается. Поэтому на второй день некоторые участники вообще не приходят. Хотя это и облегчает отбор (что это за руководитель, который не борется до конца!), но и не радует.