Читать книгу "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт"

Превращение индивидуальных ценностей в общие происходит по-разному. Мы видели, как Глен Эснар, в то время глава Группы частных клиентов CB Richard Ellis, показывал новую бизнес-модель на слайдах презентации в PowerPoint, в результате чего из моря третьего уровня образовался островок «мы крутые». Мы видели, как это происходило в аэрокосмической компании, когда ее руководитель распространил среди своих сотрудников ксерокопию салфетки, которую он использовал в самолете, чтобы записать на ней ценности, услышанные от коллег во время деловой поездки в другой город. Мы видели даже, как люди приходят в воодушевление от электронного письма, в котором перечислены ценности племени, и как пересылают его друг другу.

Во всех случаях имела место реакция племени, которая делала момент «волшебным» – люди узнавали себя в послании и говорили: «Это то, что надо!» В большинстве случаев они признавали в человеке, который направил им послание, лидера племени.

СОВЕТ КОУЧА. ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ СВОИХ «СЛЕПЫХ ЗОН»! Помимо того что мы наблюдали, как возникает идентичность племени, как выявляются лидеры и как формируется коллективный язык, мы также видели, как люди, действующие на третьем уровне, пытаются сплотить вокруг себя группу – и терпят поражение. Очень часто они используют простой подход – заявляют: «Я думаю, все мы ценим…» или «Я уверен, нам пора объединиться». Когда речь идет о ценностях, попытки, основанные на языковых конструкциях, начинающихся с «я», «меня», «мой», обречены на неудачу… За исключением, пожалуй, тех редких случав, когда «я» на самом деле означает «мы», как, например, в популярной речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Беглый взгляд покажет, что эта речь соткана из «я» – конструкций, однако «мечта» Кинга является квинтэссенцией его разговоров с тысячами людей. По сути, его мечта – это их мечта, а местоимение «я» использовано как риторический прием с целью придания мечте индивидуальности и привязки ее к текущему моменту. Она являлась мечтой многих и многих людей еще задолго до Линкольна[48], но, используя «я» – конструкции, Кинг фокусирует внимание людей на расхождении между реализацией этой мечты в будущем и днем сегодняшним.

ПРИМЕЧАНИЕ. Одних ценностей недостаточно, чтобы поднять поведение третьего уровня до четвертого. В ходе нашего исследования мы наблюдали множество племен, харизматичные лидеры которых выслушивают своих сотрудников, формулируют и повторяют базовые ценности, придавая корпоративной культуре видимость функционирования на уровне «мы крутые». Но как только этот лидер переходит на другую должность, группа откатывается назад до третьего уровня. Что происходит? Люди не пережили прозрения, описанного в главе 7, и поэтому воспринимали присоединение к лидеру как шаг к продвижению по карьерной лестнице, а не как участие в достижении благородной цели. Дело в том, что для «освоения» племени на четвертом уровне необходимо, чтобы большинство его членов находились на этом самом уровне.

В значительной части подобных случаев человек, которого племя признало своим лидером, работал над повышением культуры племени на протяжении многих месяцев, если не лет, используя советы коуча, которые мы описали в главах 4–7. Примененные на практике, эти приемы повышают культуру племени и подготавливают ее к появлению лидера.

Поиск формулировок для базовых ценностей

В главе 11 мы поговорим о том, что делать лидеру племени после того, как будут уточнены ценности, а именно как он будет выстраивать стратегию племени для достижения важных результатов. Однако прежде чем лидер дойдет до этого шага, он должен организовать групповую дискуссию, как сделать свои ценности живыми и осязаемыми. Одним из лучших тому примеров может служить Франк Джордан, который на время нашей встречи с ним являлся специальным помощником президента фонда Гордона и Бетти Мур. Фонд занимается финансированием проектов, нацеленных на улучшение жизни будущих поколений. Его деятельность строится на таких базовых ценностях, как коммуникация, ответственность за состояние окружающей среды, жизнелюбие и инновации. В свои семьдесят с лишним лет Джордан – олицетворение здоровья. Он выглядит так, словно каждый вечер перед сном отжимается по 150 раз. Конференц-зал, в котором мы встретились, был оформлен в стиле азиатского хай-тека. Теплое и комфортное помещение располагало к беседе. В центре стоял круглый стол для переговоров. Нижняя часть стен до уровня 60 см была отделана повторно использованным кирпичом, верхняя – выполнена из стекла. Рабочая зона просматривалась из конференц-зала, и наоборот. Практически все в интерьере, в котором должна была пройти встреча со специальным помощником президента, не то что говорило – кричало о ценностях Фонда: кирпич – о заботе об окружающей среде; круглый стол – об инновациях; открытое пространство и обозримость – о коммуникации; подтянутость Джордана – о жизнелюбии.

Брайан Франс, председатель и CEO NASCAR, нашел простой способ воплотить такую ценность компании, как командная работа. «Мы всем раздали визитные карточки – от привратника до СЕО, – рассказал он нам. – Уборщики были очень рады получить визитки. Все почувствовали себя частью компании. У них появился повод для гордости».

Джордж Зиммер, СЕО Men’s Wearhouse, построил свою компанию на любви к инновациям, сотрудничеству и знаниям. Из 13 тысяч сотрудников фирмы только несколько сотен окончили вуз, а большинство людей, работающих в магазинах, имеют лишь среднее образование. «Работа в розничной торговле – то же самое, чем являлась работа на фабрике для пары предыдущих поколений, – говорит он. – Мы должны были что-то сделать». «Что-то» – в соответствии с его личными ценностями и ценностями компании – означало сделать высшее образование доступным для максимально возможного количества людей. Зиммер учредил и профинансировал (из собственного кармана) фонд семьи Зиммер, который дает стипендию в пять тысяч долларов на образование детей своих сотрудников (на срок до четырех лет). В прошлом году фонд выделил таким образом сумму в 650 тысяч долларов – больше, чем сам Зиммер получает за свою работу.

Момент истины: когда жить в согласии с ценностями становится непросто

В 2001 году в больницу Griffin поступила пожилая женщина, которая жаловалась на затруднение дыхания. Она жила одна и мало с кем общалась. Хотя жизнь в изоляции снижала вероятность заражения инфекционной болезнью, доктора заподозрили у нее сибирскую язву, и первые тесты подтвердили диагноз. Больница предупредила соответствующие органы и созвала на 15 часов собрание, чтобы проинформировать персонал о состоянии пациентки. Однако за несколько часов до этого от ФБР поступило распоряжение засекретить всю информацию вплоть до получения результатов окончательных исследований.

Руководство больницы, в том числе Билл Поуанда и Патрик Шармел, связались с высокопоставленными сотрудниками ФБР, в том числе с помощником директора, но те и не думали смягчать или отменять свое распоряжение: персоналу не следует говорить ни слова. За несколько минут до назначенного собрания Поуанда позвонил губернатору Коннектикута Джону Роланду, с которым был знаком со времен своего участия в политической жизни штата. «Я поддержу вас, что бы вы ни сделали», – сказал Роланд. В 15:00 Шармел и другие члены руководства выступили перед собравшимися 350 сотрудниками больницы и объяснили, что предварительные тесты показали наличие у пациентки сибирской язвы. Сразу же после собрания Поуанда позвонил губернатору Роланду и предложил тому выступить с публичным сообщением, чтобы нивелировать утечку информации от служащих. Через несколько минут губернатор объявил то, что персоналу больницы было уже известно. Часом позже к больнице стала стекаться пресса. Первыми прибыли репортеры из местной теле– и радиостанции, за ними потянулись журналисты из Нью-Йорка. Всего за день Griffin окружили 19 грузовиков с оборудованием для спутниковой связи, девять фургонов различных радиостанций и 34 журналиста из газет и журналов. Пресс-конференции сразу передавались на весь мир.