Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

• Лидеры – надежные базы подают сигналы о своей доступности.

В долгосрочной перспективе избегать опасностей ничуть не безопаснее, чем напрямую сталкиваться с ними. Жизнь – это либо дерзкая авантюра, либо ничто.

Хелен Келлер (1880–1968), американская писательница, политическая активистка и лектор

Популярные вопросы

Вопрос: Я вижу, как некоторые чрезвычайно преуспевающие люди в нашем мире играют, чтобы доминировать. Если они могут выиграть таким образом, почему я не могу?

Ответ: Да, в краткосрочной перспективе кажется, что люди, которые играют, чтобы доминировать, выигрывают. Но они не обеспечивают стабильно высокую результативность. Лидер, который доминирует и задает тон, не вызывает стойкой преданности и доверия у последователей. И в конце концов его настигают последствия этого дефицита.

Вопрос: Каким образом можно стать еще более досягаемым? Я и так доступен круглосуточно, семь дней в неделю.

Ответ: Вам не обязательно становиться еще более доступным – надо, чтобы вас считали досягаемым и вы были действительно досягаемы в случае необходимости.

Вопрос: В нашей организации действует политика бонусов. Хотите сказать, что на самом деле она не работает и мы должны избавиться от нее?

Ответ: Нет, системы поощрений и бонусных выплат действительно полезны как мотиваторы для стимуляции продаж и коммерческих трансакций. Однако вряд ли они способствуют стойкой вовлеченности. Исследования по выплатам недвусмысленны: выплаты мотивируют в некоторой степени, но только в некоторой. По-настоящему высокой результативности в какой бы то ни было сфере невозможно добиться одними только финансовыми вознаграждениями. Они могут привлечь в эту сферу людей, служат инструментом притягательности и удержания кадров в компании, но сами по себе деньги не обеспечивают высокую результативность.

Часть III

Глава 7

Укрепление собственных надежных баз

По словам самого Пола Русесабаджина, он был «обычным человеком» – незаметным менеджером роскошного отеля в его родной Руанде.

Но под угрозой геноцида, едва не уничтожившего его страну, Пол стал героем для 1268 человек племени тутси и умеренных хуту, которых он спас от ополчения Интерахамве в «Отель де Милль Коллинс». В течение трех месяцев Пол пользовался своим влиянием и связями действующего менеджера, чтобы уберечь людей от гибели.

6 апреля 1994 года толпа, вооруженная ножами-мачете, начала резню и всего за 100 дней уничтожила 800 тысяч гражданских лиц. Как только начались убийства, к Полу потянулись люди с просьбами о помощи. «Не знаю, почему они решили, что я способен защитить их, но только все они стекались ко мне домой. Мы размещали их в гостиной и в кухне и старались сидеть тихо». У Пола был образец такого гостеприимства: «Потом я вдруг вспомнил, что однажды уже видел такое. Во время революции хуту в 1959 году мой отец открыл для беженцев наш крошечный дом на склоне холма. В то время я был совсем мальчишкой, чуть старше моего сына Трезора. Мне вспомнилась любимая поговорка моего отца: “Если человек способен поселить под крышей своего дома свирепого льва, почему бы ему не приютить другого человека?”»

Когда начались убийства, Пол, бывший менеджер «Отель де Дипломат» в Кигали, благополучно пристроил свою семью в «Отель де Милль Коллинс», где работал раньше. Другие менеджеры уезжали, но Пол не собирался. Он позвонил в компанию Sabena, которой принадлежал отель, и получил письмо, в котором его назначали временно исполняющим обязанности главного управляющего. Несмотря на трудности, связанные с тем, что не весь персонал с готовностью признал его авторитет, Пол сумел воспользоваться своим положением и превратить отель в приют для беженцев. Конфликт разрастался, в отель в поисках защиты прибывали те, кто раньше жил в доме Пола, и другие люди. Спасаясь от пуль и гранат, окна отеля закрывали матрасами. Для питья использовали воду из бассейна, оставшиеся запасы продуктов делили на всех.

Не добившись помощи от международных миротворческих сил, Пол призвал на помощь свою изобретательность и с помощью запасов спиртного и наличных подкупил солдат-хуту: в итоге ополчение не показывалось у ворот отеля на протяжении всех ста дней бойни.

Старания Пола легли в основу номинированного на «Оскар» фильма «Отель Руанда», вышедшего в 2004 году. Несмотря на то что в условиях немыслимого геноцида Пол взял на себя ответственную роль, сам он убежден, что просто продолжал управлять отелем. «Мне постоянно говорят: в “Милль Коллинс” я совершил подвиг, а я никогда так не считал и до сих пор не считаю. Я предоставлял убежище. Я был менеджером отеля, выполняющим свою работу. Это самое большее, что можно обо мне сказать, и ничего другого я не хочу. Это на самом деле лучшее, что я был способен предпринять».

В своей книге «Обычный человек»[81] Пол вспоминает: «Слова – самые эффективные орудия убийства в арсенале человека. И вместе с тем это мощное орудие жизни, которое может быть единственным. Сегодня я убежден: 1268 человек в моем отеле спасли только слова. Не спиртное, не деньги и не ООН: только самые обычные слова, обращенные против тьмы. Слова – самый действенный из всех инструментов, особенно те, которые мы оставляем идущим за нами. Никогда не забуду любимую поговорку моего отца: “Тот, кто не беседует со своим отцом, никогда не узнает, что говорил его дед”».

Пол утверждает, что его основные принципы заложены отцом. По его словам, «отец – человек, который научил меня почти всему, что я знаю о толерантности и мужестве». Он продолжает: «Каждый новый год отец представлял всем нам отчет о том, как мы прожили этот год, о том, как учились быть хорошими людьми. Наш отец… учил нас состраданию. Его целью было ни в коем случае не сбивать нас с толку, а побуждать к правильным поступкам».

Пол Русесабаджина был лидером – надежной базой во всех смыслах этого слова. В период трагедии и хаоса ему удавалось успокаивать, оказывать влияние и вдохновлять окружающих посредством продуманного использования слов. Его надежной базой был отец, который не только подавал пример ответственности за тех, кто в этом нуждается, но и обеспечил магическое сочетание сострадания и силы.

Задайтесь вопросами:

Кто был моими надежными базами, пока я рос?

Кто заботился обо мне и вместе с тем побуждал стремиться к невозможному?

Какой жизненный опыт повлиял на мои нынешние лидерские качества?

Куда уходят корни моего лидерства?

Эти вопросы настолько важны, что на занятиях по программе высокорезультативного лидерства (ПВЛ) мы посвящаем немалую часть времени поискам и выявлению этих корней. День занятий наполняется смехом, слезами, воспоминаниями, эмоциями, печалью, благодарностью, моментами озарения и бесчисленными уроками. Участники занятия заглядывают в свое прошлое и осознают, насколько повлияли на их лидерство люди и жизненный опыт: чему они научились благодаря как позитивному, так и негативному опыту. Они яснее осознают, в чем и, самое главное, в ком они нуждаются и кем могут стать.