Читать книгу "Умный менеджмент - Jochen Reb"

если данные не являются однозначными, они полагаются на свою интуицию. Исследуемые руководители представляли все уровни иерархии: менеджеры, руководители отделов, руководители групп, отвечающие за филиалы компании, и члены правления. Все они откликнулись на приглашение к интервью без повторного обращения, что говорит о том, насколько важным они считают этот вопрос.

Ни один руководитель не заявил, что никогда не принимал решений по наитию ( рисунок 10.1 ). Ни один из них не сказал, что всегда принимает решения по наитию. Напротив, большинство (двадцать четыре из тридцати двух) заявили, что 50 и более процентов их профессиональных решений, после изучения данных, в конечном итоге основывались на интуиции. Это справедливо для всей управленческой иерархии корпорации. Так же обстоят дела и во многих других корпорациях. Например, среди пятидесяти топ-менеджеров международного автопроизводителя, состоящих в основном из инженеров, все сказали, что 50 и более процентов их важных решений были основаны на интуиции. 8 Чем выше уровень управления и доля инженеров в компании, тем выше количество заявленных интуитивных решений.

Рисунок 10.1

Как часто руководители принимают решения по наитию? Самоотчеты тридцати двух руководителей крупной международной компании, предоставляющей технологические услуги. Ни один руководитель не сказал, что никогда или всегда пользуется интуицией, большинство (двадцать) заявили, что используют интуицию примерно в половине случаев. По материалам Gigerenzer (2014).

Страх признать правильность своих решений

Однако те же самые руководители никогда не признаются в том, что принимают решения по наитию. Интуитивное решение перекладывает бремя ответственности на плечи лидера. В крупных корпорациях все меньше руководителей готовы взять на себя такую ответственность, опасаясь негативных последствий со стороны заинтересованных сторон. Интервью с руководителями международной компании, предоставляющей технологические услуги, показали, что они чувствуют давление, требующее рационального обоснования решения, а интуиция по определению не может его обосновать. Как объяснил один из руководителей группы: "Это простая истина, что нужно извиниться, если решение не основано на 200 процентах фактов". Другой сказал: "Мы - высокотехнологичная компания, и наше руководство ожидает цифр и фактов". По их мнению, менеджер, скорее всего, не будет в восторге, если публично признается: "Я изучил все факты, но они не дали четкого ответа. Основываясь на своем опыте, я интуитивно принял это решение". Чтобы справиться с этим конфликтом между интуицией и обоснованием, менеджеры прибегают к двум методам сокрытия своей интуиции: выдвижению обоснований постфактум и принятию решений в обороне. Эти методы показывают, как дорого обходится корпорациям боязнь признаться в том, что они принимают решения по наитию.

Доказывать причины после факта

Вместо того чтобы открыто заявить о своем интуитивном решении, руководитель просит своих сотрудников найти причины интуиции, что может занять неделю или около того. Имея на руках список, руководитель затем представляет интуитивное решение другим как обдуманное решение, принятое на основе одних только данных. Рационализация постфактум - это пустая трата ума, времени и ресурсов. Она также замедляет процесс принятия решения. На самом деле поставщик технологий, о котором идет речь, страдал от проблем, связанных с медленным принятием решений, как внутри компании, так и за ее пределами, когда имел дело с клиентами.

Другой вариант той же стратегии - нанять консалтинговую фирму. Консультанты предоставят документ, полный обоснований интуитивного решения, не даже упоминания об интуиции. Эта процедура стоит еще больше денег, времени и внимания. Ее конечной мотивацией является нежелание руководителя брать на себя личную ответственность - а именно в этом и заключается суть интуитивного решения. Как часто такое случается? За обедом мы спросили директора одной из крупнейших консалтинговых фирм в мире, готов ли он рассказать, как часто они общаются с клиентами, оправдывая решения, принятые постфактум. Его ответ был таков: "Если вы не раскроете мое имя, я скажу вам. Это более 50 процентов".

Принятие решений в обороне

Второй способ справиться с тревогой, связанной с открытым принятием интуитивных решений, - это принятие оборонительных решений. Вместо того чтобы действовать в соответствии с интуитивно лучшим вариантом, опасаясь, что что-то пойдет не так, менеджер продвигает более низкий вариант.

Принятие оборонительных решений: Менеджеры оценивают вариант А как лучший, но, тем не менее, выбирают вариант Б, который считают более низким, чтобы обезопасить себя на случай, если что-то пойдет не так.

Подумайте об опытном менеджере, который нутром чует, что компании следует выйти на зарубежный рынок с новым продуктом. Однако он не реализует этот вариант, потому что в случае неудачи он будет нести ответственность и не сможет объяснить, почему он продвигал эту идею. Цель - защитить себя, а не пойти на риск в интересах компании. В то время как поиск причин постфактум замедляет процесс принятия решений и приводит к ненужным затратам, принятие решений в стиле "оборона" может напрямую препятствовать инновациям и заставлять компании отказываться от выгодных возможностей. Наверное, не случайно PayPal был изобретен не крупным банком, а Google - не крупной медиакорпорацией (см. главу 6).

Насколько часто в крупных корпорациях принимаются решения, требующие защиты? Тридцати двум руководителям международной компании, предоставляющей технологические услуги, был задан вопрос: "Вспомните 10 последних важных профессиональных решений, в принятии которых вы участвовали. В скольких из них присутствовал оборонительный компонент?" Только семь человек ответили: "Ни одного". Один из них, руководитель-мужчина лет пятидесяти, объяснил: "Мне хорошо, если компании хорошо. Это моя страстная убежденность. Даже если в этой компании меня уволят, я все равно сделаю то же самое в следующей". 9

И все же этот идеальный тип руководителя оказался в меньшинстве. Двенадцать руководителей заявили, что принимали оборонительные решения в одном-трех случаях из последних десяти. Один из них признался, что иногда ему просто не хватало смелости выбрать более рискованный, но более перспективный вариант. Другие признались, что ими двигал страх обвинения и компрометации себя ответственностью за ошибку, что могло привести к потере авторитета среди коллег. Десять руководителей рассказали, что около половины их решений носили оборонительный характер. Некоторые из них оправдывали выбор в пользу второсортных вариантов тем, что у них не было стимулов рисковать - только критика или наказание, если что-то пойдет не так. Один из членов правления признался, что каждое его решение не соответствовало интересам компании; учитывая царящий в компании менталитет отсутствия риска, он сосредоточился на собственной карьере и интересах. Наконец, два менеджера, оба занимающие низшие ступени иерархии компании, заявили, что чаще всего, в семи-девяти случаях из десяти, они принимали решения с позиции защиты. Один из них отметил, что в компании не было культуры ошибок и нулевой терпимости к ним, поэтому