Читать книгу "Trader Joe's против Wal-mart - Лен Льюис"

С первого взгляда это немного напоминает коммуны западного побережья в 60-е: привычка делиться всем — от работы до еды — породила поколение молодых идеалистов. Но в компании Trader Joe’s это лишь хороший бизнес. Конечно, это розничное предприятие, которое также гордится тем, что предлагает возможности для всех: от молодых сотрудников, желающих работать несколько часов в месяц, чтобы суметь заплатить за колледж, до менеджеров мага­зинов, — было названо одним из лучших рабочих мест журналом Fortune и встало таким образом в один ряд с такими уважаемыми работодателями, как Harley-Davidson, FedEx, Ford Motor Company и Southwest Airlines.

В мире, сотрясаемом увольнениями, сокращениями, корпора­тивными скандалами и трудовыми конфликтами — в особенности в розничной торговле, — в компании Trader Joe’s давно уже твердо придерживаются философии того, что счастливый сотрудник делает счастливым и клиента. Довольные покупатели тратят больше и за­ходят в магазин чаще. Такое отношение в принципе редкость для розничной торговли в целом, где на сотрудников смотрят как на рас­ходный материал.

Благодаря этой философии Trader Joe’s — одна из горстки компа­ний, ответственных за то, что выглядит как смена парадигмы в роз­ничной торговле, согласно эксперту по трудовым ресурсам Мелу Клейману (Mel Kleiman) из Humetrics[70]

., признанному во всем мире авторитету в области найма, отбора и удержания работников с поча­совой оплатой труда. «Их подход таков, что нанятый работник — это самый важный человек в компании, — заметил Клейман. — Они по­нимают, что если будут относиться к своим сотрудникам так, как они хотят, чтобы те относились к клиентам, то есть хороший шанс добиться большего успеха, предоставляя людям уникальный опыт посещения магазина уже с того момента, когда они переступают его порог».

Это приводит к тому, что в Trader Joe’s трудно получить рабо­ту, что также верно и для таких компаний, как Southwest Airlines, Whole Foods Market и The Container Store, которые нанимают кандидатов только в том случае, если они отвечают их жестким тре­бованиям в плане клиентского обслуживания. Однако Trader Joe’s не довольствуется обычным процессом найма. В компании твердо верят, что формальный тренинг и знание товара, приобретаемое на рабочем месте, приводит к тому, что сама работа становится более интересной, чем в обычном супермаркете. Интересная работа удерживает сотрудников в компании. Им трудно отказаться от ат­мосферы поощрения и роста, существующей в Trader Joe’s, и уйти в какое-то другое место.

По некоторым параметрам философия отношения к сотрудни­кам в компании Trader Joe’s подобна той, которой придерживаются в Aldi, немецкой головной компании. В попытках контролировать стоимость рабочей силы, которая является одной из основных статей расхода в отчете о прибыли и убытках любого розничного предпри­ятия, как Aldi, так и Trader Joe’s используют подход необходимого количества сотрудников, нужных в магазине в любое время. Однако они не экономят на зарплате.

Для программ тренинга для своего руководства компания Aldi широко использует ведущие агентства по найму и активно доби­вающихся работы кандидатов, предлагая щедрый финансовый пакет, включающий стартовую зарплату около 36 тыс. фунтов (47 тыс. долл.) в год плюс пенсионные льготы. Для того чтобы привлечь людей с самой высокой мотивацией к участию в своих 12-месячных программах тренингов, компания предлагает недавно нанятым сотрудникам машину полностью за счет компании — Audi А4. Это заманчивый подарок для недавнего выпускника колледжа, основного кандидата.

Компания Aldi не собирается проявлять легкомыслие, когда речь заходит о стоимости рабочей силы на любом уровне компании. Предметы роскоши и символы статуса редки, и даже руководители высшего звена могут, если того требует ситуация, ездить на авто­бусе. Машины предоставляются не всем сотрудникам, а только не­которым из участников программ тренинга для менеджмента, ко­торых готовят на должность районных менеджеров, отвечающих за шесть-восемь магазинов. Поскольку они все равно приобретут машину, компания Aldi предоставляет им ее с самого начала тре­нинга, а также позволяет использовать ее без ограничений в личных целях. В сети знают, что для молодых людей, только начинающих свою карьеру, цена машины заоблачно высока, и тот факт, что им не нужно покупать ее самим, равносилен пополнению их счета. Это также вызывает поразительную преданность у людей, которые могли бы в другой ситуации переходить с одной работы на другую в поис­ках лучших условий.

Поощряйте многофункциональность

Основная разница в подходе к трудовым ресурсам в компаниях Aldi и Trader Joe’s, по-видимому, заключается в организации рабочего процесса. Обе фирмы ожидают самой лучшей отдачи от своих лю­дей, но компания Trader Joe’s несколько менее формальна и рассчи­тывает на то, что сотрудники будут выполнять различные обязан­ности, независимо от своих должностных инструкций, и поощряет это. Управляющие нередко подметают полы, раскладывают товар по полкам и работают за кассой, когда в этом есть необходимость. Все это — часть атмосферы рабочего сотрудничества, которую це­нят работники и которая очевидна для клиентов. Однако атмосфера сотрудничества или неформальной работы может показаться бессистемной стороннему наблюдателю. Это выглядит как продолжение ускоренного обучения сотрудников в компании Trader Joe’s. Как сказал представитель компании: «Основная причина нашего роста и успеха — это наша команда. Мы не можем расти, не предостав­ляя нашей команде условия, которые дают им свободу быть самими собой и, следовательно, возможность проявлять себя с лучшей сто­роны». Trader Joe’s против Wal-Mart

Первым шагом в развитии благоприятных условий для сотрудни­ков в компании Trader Joe’s — программа развития лидеров. Она состоит из отдельных модулей, которые определяют обязаннос­ти и опыт, необходимые для управления персоналом. Программа составлена так, чтобы давать людям возможность принимать собс­твенные решения по организации работы магазина, включая набор товаров и внутреннее оформление торгового зала. Этот тренинг в особенности важен, поскольку самостоятельность работника це­нится очень высоко.

Университет Trader Joe’s специализируется на менеджменте, ли­дерстве и навыках общения. Преподаватели проводят занятия вне университета для групп, состоящих примерно из 15-25 студентов, на каждом этапе профессионального развития сотрудников. Однако управляющих магазинами и помощников управляющих — «капи­танов» и «первых помощников», как их принято называть в Trader Joe’s, — призывают к тому, чтобы они руководили и инструктирова­ли «учеников» (супервайзеров, проходящих стажировку), а также других работающих на полную или неполную ставку коллег, вхо­дящих в «команду». Руководство очень важно, поскольку менед­жеры и их помощники для новых магазинов растущей компании выдвигаются из числа сотрудников, как и в компании Aldi. Факти­чески большинство из них начинали как сотрудники, работающие по совместительству, что указывает на то, что обучающая программа в сочетании с дополнительной заботой о сотрудниках эффективно привлекает и удерживает хороших людей.

Подбирайте хороших сотрудников