Читать книгу "Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси"

Мы также стараемся разнообразить свои объявления юмором и дерзкими заявлениями, которые позволяют познакомить потенциальных кандидатов с нашей культурой. В нашем объявлении можно увидеть такой текст: «Тот факт, что вашей маме нравится ваш блог, не делает вас писателем» или «Требуется два года опыта работы в сфере продаж, торговля печеньем для герлскаутов не считается» либо «хотя мы носим джинсы и шлепанцы, это не должно вводить вас в заблуждение, ведь мы работаем до седьмого пота».

Безусловно, наиболее успешным путем привлечения новых сотрудников в компанию являются рекомендации от тех людей, которые уже работают у нас. Мы выплачиваем премию $250 в качестве поощрения, вручаем ее во время собрания персонала и аплодируем тому, кто привел к нам человека, которого мы наняли на работу, но этот новый член команды все равно обязан пройти 90-дневный испытательный срок. Каждый раз, когда мы вручаем такие премии во время собрания, мы напоминаем всему коллективу о том, что следует быть внимательными и рекомендовать нам только по-настоящему талантливых друзей, а не «индюков» или истеричек. Мы также напоминаем, что в большинстве случаев мы обнаружим, что к нам, пусть и по рекомендациям, пришла бездарность, но еще важнее тот факт, что наша компания – это замечательное место работы, поэтому мы советуем членам команды не портить его неадекватными друзьями, ведь у каждого из нас есть такие. Все смеются и кивают в знак одобрения. А я продолжаю: «Поэтому направляйте к нам только хороших людей и помните, что от этого зависит наш заработок, поэтому старайтесь».

Само собой разумеется, что далее в этой книге я буду давать вам еще много советов, которые помогут сформировать внутрикорпоративную культуру и компанию, в которую лучшие члены команды захотят пригласить своих самых замечательных друзей. Они не станут направлять к вам своих знакомых, если они не доверяют вам и не любят каждую мелочь в своей работе. Но об этом позже.

3. Тридцатиминутное ознакомительное собеседование

Ни в коем случае нельзя нанимать сотрудников после одного собеседования. Никогда. Первое собеседование должно быть краткой беседой, проводимой с целью «познакомиться» с новым человеком, чтобы начать процесс трудоустройства или сразу отбраковать неподходящую кандидатуру.

Моя команда избавила меня от обязанности проводить собеседования, потому что у меня это ужасно получается. Я могу два часа рассказывать пришедшему на собеседование человеку о том, какая у нас замечательная компания, но впоследствии узнаю, что у этого человека нет даже необходимой квалификации. Я люблю людей и люблю то, чем мы занимаемся, поэтому могу долго об этом говорить.

Директор отдела персонала нашей компании – превосходный интервьюер, как и полагается. За 30 минут он может узнать о вас такие вещи, которые вы никогда даже не думали ему сообщать. Он не проделывает никаких трюков и не задает необычных вопросов. Он просто слушает и задает обыкновенные вопросы. Он считает, что во время ознакомительного собеседования следует использовать следующий принцип: слушать в два раза больше, чем говорить. То есть слушать на протяжении 20 минут, а говорить десять минут. Старайтесь больше слушать, чем говорить. Не продолжайте первое собеседование дольше получаса, остановитесь вовремя, потому что вы будете беседовать с этим человеком еще много раз, если на то будет причина.

4. Резюме/рекомендации

Это наименее важный из 12 компонентов в предлагаемом нами процессе найма сотрудника, но в любом случае необходимый. Вам необходимо ознакомиться с резюме кандидата, потому что оно дает вам возможность незамедлительно приступить к формальной подготовке человека, который подходит на то рабочее место, которое вам нужно заполнить. Кроме того, благодаря резюме можно провести несколько собеседований, во время которых вы сможете понять, что представляет собой тот или иной человек.

Поскольку большинство людей, руководствуясь здравым смыслом, включают в свое резюме только те рекомендации, которые характеризуют их положительно, такие рекомендации, как правило, бесполезны. Мы действительно проверяем рекомендации, потому что если человек настолько глуп, что включил в резюме рекомендации от людей, которые не знают о том, что мы с ними можем связаться, то мы вряд ли посчитаем наем такого кандидата на работу разумным поступком.

5. Инструменты для тестирования

Во многих компаниях тесты используются в качестве основного компонента при приеме на работу. Вы и лидеры вашей организации должны обладать достаточным интеллектом, чтобы самостоятельно определить, кого следует брать на работу, а кого нет, не придавая чрезмерно большого значения «волшебным тестам», которые поведают о человеке все.

Однако мы все же применяем инструменты для тестирования для того, чтобы выявить тех людей, которые соответствуют нашим требованиям. Инструмент, который мы используем после второго или третьего собеседования, – это тест DISC для определения типа личности. Он позволяет незамедлительно получить представление о типе личности потенциального сотрудника. Данный тест нам необходим для того, чтобы узнать, соответствует ли тип личности того или иного человека предполагаемой должности, как соотносится его тип личности с той командой, к которой он присоединится, и как этот человек будет взаимодействовать со своим непосредственным руководителем. Этот небольшой тест, на прохождение которого требуется лишь несколько минут, состоит из 20 вопросов и позволяет с достаточно большой точностью выявить индивидуальные склонности человека.

Тест DISC

Я избегаю тестов на определение IQ и других способов измерения общего уровня интеллекта, потому что они не являются показателями успешности того или иного человека. Проводя исследование для своей книги «Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего?» Малкольм Гладуэлл обнаружил, что показатель IQ или средний балл успеваемости в редких случаях могут свидетельствовать об успешности человека. Более важным является показатель относительного интеллекта. Способность находить общий язык с другими людьми и работать в коллективе для достижения общей цели – это существенный показатель, который позволяет понять, сможет ли человек достичь успеха или нет.

Буква D в аббревиатуре нашего теста означает «господство» (Dominance). Такие люди очень целеустремленные, энергичные, они стремятся решать проблемы и интересуются только одним вопросом: «Когда?» Гари Смолли, автор книг, посвященных вопросам брака, проводит параллель между типами личности и видами животных. Данный тип личности он называет львом. Львы могут «рычать» на других, не придавать значения деталям, могут оскорблять чувства окружающих, но они всегда добиваются результата. Они действуют быстро и с легкостью принимают решения. И если им не нравится принятое решение, они обязательно примут другое. Они становятся замечательными членами команды, потому что всегда будут двигать ее вперед. Около 10 % людей обладают типом личности D.

Буква I означает «влияние» (Influencer). Такие люди ориентированы на взаимоотношения, они веселые, общительные и, как правило, представляют собой «ходячую вечеринку». Они всегда заботятся о других и интересуются вопросом: «Кто?» Они также эмоциональны, умеют убеждать, часто теряют концентрацию при выполнении задач и принимают решения поспешно, в основном из-за своей импульсивности. Смолли называет таких людей выдрами, потому что эти животные очень игривы и любят резвиться. С такими людьми действительно приятно общаться и работать в одной команде. Около 25 % людей обладают типом личности I.