Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Приведенная цитата может показаться отрывком текста из фильма «Американцы» (другое название – «Дельцы»)[32], но это выдержка из настоящего письма реального сотрудника отделения банка.

Может быть, для вас посещение банка не связано ни с какими трудностями. Но управлять им – дело нелегкое. Филиалы вынуждены сокращать персонал, поскольку клиенты все реже обращаются в небольшие отделения. Главным бизнесом становится выдача наличных и открытие счетов. А для банков главный источник доходов не в этом: больше всего прибыли дает оформление банковских карт, ипотек и кредитов. И трудно добиться высоких результатов, потому что в этих областях существует жестокая конкуренция.

Сотрудники филиалов должны обладать рядом определенных качеств. Им важно быть креативными, уметь решать проблемы, чтобы правильно предлагать клиентам именно тот банковский продукт, в котором они нуждаются. Необходимо иметь терпение и настойчивость, чтобы справляться с потоком расторжения контрактов. У них должно быть достаточно твердости и честности, чтобы уметь отказывать в кредитах тем, кто не соответствует требованиям.

Три исследователя решили выяснить для руководителей местных отделений банков, поможет ли дополнительная подготовка повысить продуктивность{193}. Они произвольно отобрали менеджеров филиалов известного банка и пригласили их на однодневный тренинг по абсолютной мотивации, а также на четыре интенсивных занятия по повышению замотивированности команды на высокие результаты.

В итоге продажа кредитных карт банка у мотивированных групп выросла на 20 % по сравнению с контрольными группами. Они выдали на 47 % больше кредитов. Похожее исследование, проведенное в 100 отделениях австрийских банков, подтвердило полученные результаты. Это только иллюстрирует устойчивую зависимость продуктивности отделений от абсолютной мотивации руководителей{194}. Оказалось, что дополнительная подготовка лидеров, затрагивающая абсолютную мотивацию, чрезвычайно эффективна.

Первым шагом в этом плане должны быть планирование и тестирование соответствующих мероприятий. Для небольших компаний вполне достаточно коллективно изучать эти темы или работать над ними в группах. Стоит обсудить, как внести больше мотивов игры, цели и реализации потенциала сотрудников в ежедневную работу, встречи и отчеты о результатах. Руководители в группах могут дискутировать с несколькими коллегами о повышении уровня абсолютной мотивации.

Крупные компании обычно проводят дополнительную подготовку руководителей, но очень немногие из них обращают внимание на психологические драйверы работы. Вводите тему абсолютной мотивации в программу такой подготовки через лекции, занятия в режиме онлайн и встречи с эффективными лидерами.

Обучение должно быть нацелено на повышение уровня абсолютной мотивации. На занятиях обязательна работа с мотивами игры, цели и самореализации. Они должны проводиться в доброжелательной обстановке, снижающей эмоциональное напряжение. Когда проходящие подготовку руководители поймут принципы абсолютной мотивации, следующим шагом должно стать освоение ими лидерских навыков. Лучше всего этому способствует обратная связь.

Роль обратной связи в постоянном совершенствовании

Google прославилась тем, что в первые дни существования попыталась отказаться от категории руководителей. Основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин хотели воспроизвести коллегиальную культуру управления, существовавшую среди студентов Стэнфордского университета. Однако по мере экспоненциального роста компании они поняли, что на таких принципах работать не получится{195}. Чтобы вести бизнес в нужном направлении, им пришлось заново открыть для себя понятие «человеческие ресурсы».

Google создала команду для разработки методик и решений по взаимодействию с персоналом на основе конкретных данных и их анализа. Треть команды состоит из бизнес-стратегов, треть – из продвинутых специалистов с научными степенями в различных областях, прежде всего психологии и статистики{196}. Ноутбук каждого члена команды украшен стикером с надписью: «У меня есть все необходимые графики и таблицы, чтобы обосновать решение. Так что отвалите!»{197}. Немногие организации привносят математическую и научную конкретику в работу с персоналом.

Команда задалась целью с помощью самых совершенных и точных инструментов ответить на вопрос: важен ли вообще лидер для организации? И если да, то что превращает руководителя в выдающегося лидера? Возглавляющий команду Ласло Бок сформулировал это так: «Часто лидер действует исходя из своей воли и характера. И что еще хуже – все почему-то думают, что он хорошо умеет ими пользоваться. Так вот, правда в том, что таких руководителей очень мало»{198}.

Команда не затрагивала концепцию абсолютной мотивации, но все равно пришла к выводу, что хороший руководитель пользуется мотивами игры (например, делегируя свои полномочия), цели (создавая ясное видение перспективы) и реализации собственного потенциала (играя роль тренера и помогая добиваться своих целей в карьере){199}.

На основании результатов исследований Google разработала обучающие программы, нацеленные на формирование у руководителей специальных навыков (например, умения видеть будущее компании и убеждать в этом подчиненных). Лидеры проводили семинары, где инженеры могли дискутировать с коллегами по поводу эффективности управления группами. К семинарам в режиме онлайн присоединялись менеджеры со всего мира.