Читать книгу "Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - Эндрю Романс"

К тому времени, когда MySpace довела продукт до ума, а потом сделала его отличным, война с Facebook была уже проиграна. Один из членов команды Facebook сказал, что причиной такой легкой победы над MySpace была верификация пользователя, подтверждение, что он тот, за кого выдает себя. В MySpace я не раз получал предложения от красоток в бикини стать моей подругой, но, даю голову на отсечение, что за ними скрывались толстые волосатые мужики или типы из колл-центра, которые искали возможности для рассылки спама. В Facebook вы понимаете, что ваши друзья — действительно ваши друзья. Команда Facebook, насколько мне известно, считает это одной из составных частей успеха.

Нынешняя тенденция — это создание потрясающего продукта, который сам продает себя. Сам продукт должен выполнять роль департамента по продажам и маркетингу, иметь встроенную систему распространения в сочетании с ясными стратегиями исполнения. Взлет MySpace был обусловлен сочетанием слабого продукта с сильным ценностным предложением и гениальной стратегией дистрибуции. Когда MySpace представляют как проигравшую сторону в борьбе с Facebook, я думаю о компании, запустившей веб-сайт, а спустя два года проданной за полмиллиарда долларов. Это огромный успех и пример для подражания в венчурной сфере.

С 2005 г. до начала 2008 г. MySpace была самой посещаемой социальной сетью в мире. В июне 2006 г. она обошла Google как самый посещаемый сайт в США. В апреле 2008 г. MySpace уступила Facebook по числу уникальных посетителей в мире, в США это произошло в мае 2009 г. С той поры число пользователей MySpace непрерывно падало. В феврале 2013 г. MySpace занимала 220-е место в мире и 133-е место в США. В июне 2009 г. в MySpace насчитывалось примерно 1600 сотрудников. После этого компания не раз проводила сокращения, и к июню 2011 г. ее штат сократился до 200 сотрудников. MySpace была продана Specific Media и Джастину Тимберлейку примерно за $35 млн.

YouTube: как выйти за пределы своего домена?

YouTube — лучший пример того, что я называю «расширяемой» или «расширяющейся» компанией. Вы можете загрузить на YouTube видеоролик, скажем, презентации своего стартапа, а затем встроить этот видеоролик в свой веб-сайт. Пользователи могут заходить на ваш сайт и смотреть там этот видеоролик, хотя он обслуживается и размещается на YouTube совершенно бесплатно для вас.

YouTube не ограничивается и не сдерживается своим собственным доменом, а расширяется и встраивается в миллионы других веб-сайтов, у каждого из которых свой собственный ежедневный трафик. Он очень заразителен. Куда бы вы ни отправились в Сети, везде вы смотрите YouTube без перехода на сайт www.youtube.com.

Сегодня можно встраивать и мгновенно распространять свое ценностное предложение в других существующих сетях, базах поклонников, сообществах и т. п. Трудно, конечно, сравниться с моделью встраивания YouTube, но многие веб-сайты могут создавать виджеты и забрасывать их на другие сайты или позволять любому другому сайту переходить на ваш URL и встраивать ваш виджет в этот сайт. Если вы сможете встроить свое ценностное предложение в процесс оформления заказов и оплаты Amazon, eBay или какого-нибудь другого партнера с огромным трафиком, то вы на пути к успеху.

Мне абсолютно необходимо видеть ту самую «кнопку на Kazaa» у всех моих цифровых компаний. Предприниматели должны показать свои кнопки дистрибуции типа Skype — Kazaa, MySpace — база поклонников, YouTube-расширение. Я считаю очень полезным связываться с генеральными директорами, которые могут обмениваться трафиком или обучать друг друга подходам к поиску таких цифровых каналов дистрибуции. BranchOut нравится мне именно потому, что у него есть очевидный канал дистрибуции через Facebook.

Маркетинговый миф

Адам Делл, венчурный партнер в Austin Ventures, отмечает:

Выделение слишком больших ресурсов для маркетинга в ущерб обновлению продукта может погубить стартап, находящийся на ранней стадии развития. Некоторые компании используют разные формы рекламы при создании бизнеса, варьирующие от ТВ до радио, рекламных щитов и объявлений на веб-сайтах. Если посмотреть на лучшие компании, которые созданы за последние десять лет в технологическом пространстве, то все они выстраивали свои бренды на основе масштаба и качестве ценностного предложения, которое они делали своим клиентам.

Адам предупреждает предпринимателей, что распространение информации об их бизнесе с помощью кого-то за плату отвлекает силы и средства от продукта и удовлетворения клиентов:

Компании вроде OpenTable, ZipCar, PayPal и Facebook строили свои бренды путем развертывания своей деятельности, а не выкладывания денег за рассказы о том, чем они занимаются. Стартапы должны думать с самого начала о том, как превратить сам факт использования продукта или услуги в инструмент распространения рекламного послания. Заразительность — это элемент, который должен присутствовать в бизнесе с первого дня, а не появляться впоследствии. OpenTable заразительна по своей природе, учитывая динамичность сетевых эффектов. ZipCar — другой пример, когда члены сети имеют возможность обмениваться информацией о расположении автомобиля и маршрутах. Эти компании могут строить свой бизнес значительно более эффективно с чувством контроля над собственной судьбой. В основе Facebook тоже лежит обмен.

Компании, которые начинают рекламировать себя через платные каналы, привыкают к такому пути роста. Однако со временем эффективность этих платных каналов снижается, а небольшая организация вроде стартапа теряет сфокусированность на обновлении продукта или ценностного предложения. Принципиально важным является создание таких продуктов или услуг, у которых вырастают щупальца, выталкивающие ценностное предложение за пределы небольшой группки клиентов.

Фокусирование энергии и ресурсов на обновлении продукта, удовлетворении клиентов позволяет запустить свои щупальца в сообщество клиентов и превратить их в своих проповедников.

Посмотрите на историю финансирования OpenTable в табл. 7.1. Это показательный пример числа и объема раундов финансирования для компании, которая в конечном итоге осуществила первоначальное публичное предложение на NASDAQ. Она начала с посевного раунда стоимостью $75 000, а затем привлекла более $100 млн. Чтобы добраться до первоначального публичного предложения, ей понадобилось десять лет.

Бизнес-модель шантажа

Стив Шленкер, соучредитель и управляющий партнер DN Capital, рассказал о «бизнес-модели шантажа» следующее: