Читать книгу "От хорошего к великому - Джим Коллинз"

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплывал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт — человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходимо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по черной застывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: «Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога».

Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле компании, которые добились выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хорошего к великому — в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улучшений. Это действительно так просто. И в то же время так сложно.

Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не обладают дисциплиной, чтобы добиться ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, и силой воли, чтобы сделать все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы «прополоскать свой творог».

Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард никогда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать, в результате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, — сказал Райхард. — Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.»

Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).11 Он закрыл столовую высшего руководства и вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие общежития.12 Он отключил лифт для высшего руководства, продал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[47].13 Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства.14 Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?»15 Райхард сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки, «и многие проекты, которые представлялись необходимыми, улетучивались сами собой».16

Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако, в отличие от Wells Fargo, руководство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания собственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[48]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».17 Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когда жизнь так прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулирования (в основном, за счет найма руководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из заседаний совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное предложение «продать корпоративный самолет». Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания.20

Культура, а не тирания

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов — сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. — Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной.»

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5 уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие показатели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда».21 Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.22 Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать».23 Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.