Читать книгу "Новые лидерские ориентиры - Джон К. Максвелл"

Много лет назад я наткнулся на стихотворение Сэксон Уайт Кессингер «Незаменимый человек». Мне кажется, в нем очень точно выражена тщетность надежд высокомерного человека:

Иногда ты чувствуешь себя важным, Твое эго цветет пышным цветом, Ты принимаешь все как должное, Ты считаешь себя самым умным И тебе кажется, что твой уход Станет невосполнимой потерей. В таком случае проведи простой опыт И посмотри, как он усмирит твою гордыню. Возьми ведро, наполни его водой И погрузи в нее руку по самое запястье; А потом вынь руку из воды, и пустота, которая останется, Покажет тебе, как сильно тебя будет не хватать. Ты можешь сколько угодно расплескивать воду Или перемешивать ее в ведре, Но, как только ты остановишься, она сразу же Станет выглядеть так, как раньше. Мораль этого странного опыта в том, Что тебе нужно показывать все, на что ты способен; Гордись собой, но не забывай, Что незаменимых людей нет.

Если вы будете отвергать идеи других людей, особенно тех, кто отличается от вас, то никогда не сможете реализовать свой потенциал, и ваша команда тоже. И что самое печальное: вы даже не узнаете об этом!

5. Опасения за свое положение

Один главный исполнительный директор вызывает начальника отдела кадров и говорит: «Найдите в организации бдительного, агрессивного молодого лидера, который был бы способен занять мое место, а когда найдете, немедленно увольте». Точно так же, как в этой истории директор чувствует угрозу со стороны сильных молодых лидеров, есть люди, испытывающие дискомфорт в присутствии тех, кто от них отличается. Страх человека потерять свое место никогда не остается незамеченным и отталкивает от него окружающих.

НЕТ ЛУЧШЕГО СПОСОБА ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ОПАСЕНИЙ ЗА СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ, ЧЕМ ПОДУМАТЬ О ТОМ, КАК ПОМОЧЬ ДРУГИМ ЛЮДЯМ И ПОСТАВИТЬ НА ПЕРВОЕ МЕСТО ИХ ИНТЕРЕСЫ.

Тема боязни за свое положение достаточно сложна, и если вы неуверенный лидер, то вам может понадобиться помощь в решении этой проблемы. Но вот что я твердо усвоил на собственном опыте: нет лучшего способа избавиться от опасений за свое положение, чем подумать о том, как помочь другим людям и поставить на первое место их интересы. Когда вы это делаете, у вас пропадает желание тратить силы на поддержание собственной репутации и появляется возможность переключить внимание на то, чтобы помогать другим хорошо выглядеть.

Я усвоил этот урок через пару лет после окончания колледжа. Два года я играл в хорошей любительской баскетбольной команде, где все остальные игроки стартового состава были сильнее меня. Это, должен признаться, вызывало у меня определенные опасения за свое место в команде, несмотря на то что в ту пору я играл довольно прилично. Чтобы доказать свою ценность, я пытался демонстрировать индивидуальное мастерство на тренировках, но от этого становилось только хуже.

Перед одной из игр я принял решение, которое изменило все. Вместо того чтобы пытаться быть лучше других, я решил сфокусироваться на том, чтобы помогать им играть лучше. Так я им и сказал. В тот момент, когда я стал играть на них, а не на себя, все мои страхи исчезли, и я стал самым лучшим ассистентом в команде.

Если у вас есть опасения за свое положение, связанные с тем, что другие сильнее или непохожи на вас, начните играть на них. Если вы этого не сделаете, ваше лидерство только повредит команде, а не поможет ей.

6. Неспособность быть инклюзивным

Когда люди входят в вашу команду, но не чувствуют, что их считают полноправными и полезными членами коллектива, они разрывают связь с ним и не приносят к общему столу свои лучшие дарования и таланты.

В течение многих лет я учил людей находить общую почву с другими, чтобы начать процесс формирования связей и продвигать этот процесс, высоко оценивая людей и повышая их ценность. Я все еще верю, что это хорошее начало. Но сейчас подход к инклюзии и разнообразию во многом меняется из-за миллениалов. Недавно я прочитал материалы исследования, посвященного подходу миллениалов к выбору рабочих мест, и подумал: «Неудивительно, что в бизнес-сообществе меня так часто спрашивают, как взаимодействовать с миллениалами».

Исследование называлось «Радикальная трансформация разнообразия и инклюзии: влияние миллениалов», а отчет о нем был опубликован Университетом Deloitte. Исследователи пришли к выводу, что представители моего поколения беби-бумеров, а также поколения Икс рассматривают инклюзию как одну из норм нравственности, призванную обеспечить справедливое представительство в бизнесе всех групп населения, независимо от «гендерной, расовой, религиозной, этнической принадлежности и сексуальной ориентации». Беби-бумеры могут не видеть в разнообразии и инклюзии практической ценности, потому что их внимание сосредоточено на соблюдении правил, этике и равноправии.

В отличие от них, миллениалы считают разнообразие и инклюзию внутренними ценностями, позволяющими услышать голоса, способными оказать ощутимое и благотворное воздействие на бизнес. Цель не в том, чтобы просто объединить людей разных рас, религий и гендеров, а в том, чтобы объединить людей с разным бэкграундом, личным опытом, стилем и мировоззрением.

Для миллениалов не менее важно и то, как эти люди объединяются. Авторы исследования — Кристи Смит и Стефани Тернер — предлагают следующее объяснение:

При определении понятия инклюзии миллениалы фокусируются в первую очередь на объединении, высокой оценке культуры коннективности и использовании инструментов совместной работы для усиления воздействия на бизнес. В отличие от них, старшие поколения отождествляют понятие инклюзии с равенством, справедливостью и интеграцией, с принятием и толерантностью к гендерному, расовому и этническому разнообразию в рамках организации.

Миллениалы просто счастливы видеть за столом всех людей. Они хотят, чтобы каждый человек рассматривался как ценный контрибьютор, и считают, что настоящей инклюзии не существовало, пока они этого не добились.

Подобные различия в мышлении и подходе особенно сильно проявляются на рабочих местах, и данная тенденция будет только усиливаться. К 2025 году 75 процентов рабочей силы будут составлять миллениалы. В настоящее время большинство миллениалов считают степень своей инклюзии и вовлеченности в работу более низкой, чем у представителей других поколений.

• Миллениалы на 13 процентов чаще не соглашаются с утверждением, что они с радостью идут на работу.

• В целом, миллениалы на 13 процентов чаще не согласны с утверждением, что они чувствуют привязанность к организации.

• Миллениалы на 33 процента чаще не согласны с утверждением, что их работа оказывает воздействие на организацию.

Смит и Тернер предположили, что хороший лидер, поддерживающий инклюзию и разнообразие, поможет добиться полной вовлеченности миллениалов. Для этого лидерам нужно создавать «обстановку сотрудничества, в которой люди могут видеть влияние своей работы, понимать ценность, которую они приносят организации, и получать признание за свои усилия. Лидеры должны верить в открытость и прозрачность и доказывать, что когнитивное разнообразие в команде полезно для бизнеса».