Читать книгу "McDonald's. Как создавалась империя - Рэй Крок"

Заведовавший строительными вопросами корпорации Брент Камерон был человеком консервативным. Он выступал за проект массового строительства «мини-маков» — крошечных заведений McDonald’s для таких районов, где объем продаж слишком мал, чтобы строить полномасштабный ресторан. Идея «минимаков» выросла из теории Луиджи Сальванетти о так называемых «индексах однородности». Суть теории была в том, что чем выше уровень однородности в отдельно взятом городе, тем больше у McDonald’s шансов на успех. «В крупных городах есть множество магазинов и ресторанов, и наше заведение — одно из тысяч других, — говорил Луиджи. — Но есть такие места, где людям в воскресный день некуда пойти, и вот там-то частота посещений резко возрастает. Есть тысячи и тысячи такого рода мест с очень высоким индексом однородности. Живущие там люди обделены обслуживанием, мимо них не проходят крупные автомагистрали и рядом отсутствуют крупные торговые центры. Эти люди особенно ценны для нас, поскольку именно в таких местах бьется сердце Америки».

Так вот, Брент был активным поборником «мини-маков». Был даже напечатан красочный буклет, иллюстрирующий эту идею, и Фред на нее купился.

Когда я узнал про «мини-маки», меня охватило такое бешенство, что я был готов гонять этих троих по всему офису с палкой в руке. Я даже на время забыл про ревматоидный артрит, отзывавшийся острой болью в бедре. Эту идею я возненавидел за ее мелочность. По плану Брента, покупался участок земли, достаточный для строительства обычного ресторана, но вместо него строился маленький. Если дела шли хорошо, ресторан расширяли и достраивали. Поначалу спорить с этим планом было трудно, потому что его реализация была успешной. Первый «мини-мак» принес 70 000 долларов выручки за первый месяц работы. Но после строительства двадцати двух «мини-маков» (в одних столиков для клиентов не было, а в других было порядка сорока столиков) к моим протестам наконец прислушались и программу свернули. И очень правильно сделали, потому что все эти «мини-маки» со временем выросли в обычные рестораны, и большинство из них работает с огромными прибылями. Если думать в мелком масштабе, считаю я, будешь навсегда обречен заниматься мелочами.

После того, как мне удалось переубедить Брента в отношении «мини-маков», сдвинулся с места вопрос о перепланировке ресторанов и постройке обеденных залов для клиентов. Мне по-прежнему оказывали сопротивление, и там, где я считал, что надо делать 80 обеденных мест, Брент планировал 50, а там, где требовалось 140, он делал всего 80.

Мое желание создать побольше мест можно оспорить. Если вы оборудуете 140 мест, то они будут заполнены только в течение полутора часов в районе обеда. Все остальное время половина из них будет пустовать, как это имеет место в деловых районах города. Экономически такое положение дел кажется невыгодным. Однако во всем, что касается McDonald’s, я придерживаюсь принципа «лучше больше, чем меньше». Фред Тернер считает так же. По его словам, «бизнес всегда расширяется до полной загрузки наличных мощностей» — иными словами, если у вас есть дополнительные жаровни и плиты, или если вы установили кассовый аппарат сверх текущих потребностей, то волей-неволей вам придется придумать, какой работой их загрузить.

Надо сказать, что в итоге моих споров с Брентом Камероном рождалось много нового и интересного. Впервые я вступил в единоборство с ним еще в Калифорнии, в его бытность региональным руководителем в Лос-Анджелесе. Он и Фред подходили ко всякому вопросу консервативно, я же был либералом, и это сочетание делало наши совещания особенно интересными.

Некоторые из моих недоброжелателей (с годами их количество возросло) говорят, что мои эксперименты с введением новых блюд были не более чем глупым потаканием своим прихотям. Они считают, что в глубине я как был, так и остался коммивояжером, который ищет, что бы такого новенького продать. «Ну зачем Крок связался с блюдами из курицы, если компания торгует гамбургерами?» — вопрошали они. Или еще: «Зачем он меняет выигрышную комбинацию блюд?»

И правда, легко заметить, что наше меню с годами сильно изменилось. Никто не станет отрицать успех таких кулинарных новинок, как фишбургер, биг-мак, горячий пирожок с повидлом и мак-маффин. Интересно, что все эти блюда были придуманы самими же владельцами ресторанов. Корпорация, таким образом, подпитывалась предпринимательским талантом людей, которые взамен получали поддержку в виде имиджа и мощных рекламных мускулов. Все это, на мой взгляд, есть великолепный пример реального капитализма. Новое блюдо появлялось как средство конкурентной борьбы. Лу Гроуин придумал фишбургер, чтобы конкурировать с сетью закусочных Big Boy в католических районах Цинциннати. А биг-мак появился на свет, когда нам понадобился сэндвич для конкуренции с сетью Burger King и ее фирменными блюдами. Идея биг-мака пришла в голову Джиму Деллигатти из Питтсбурга.

Гаролд Роузен, владевший рестораном в Энфилде в Коннектикуте изобрел напиток-спецпредложение для праздника Святого Патрика — коктейль «Трилистник». «Чтобы придумать ирландский напиток, нужен человек с ирландской фамилией Роузен», — на полном серьезе говорил мне Гаролд. «А человек с фамилией Крок придумал гавайский сэндвич — хулабургер», — отвечал я полушутя-полусерьезно. Но не только владельцы ресторанов подбрасывали новые идеи для меню. Мой старинный приятель Дейв Валлерстейн, владелец сети кинотеатров Balaban & Katz, приглашенный директор McDonald’s и талантливый торговец (именно ему принадлежала мысль открыть наши закусочные в Диснейленде) предложил идею продавать чипсы в больших пакетах. Он очень любил чипсы — по его словам, одного маленького пакетика было мало, а два покупать не хотелось. Поначалу к этой идее никто не прислушался, но Дейв упросил поставить эксперимент в ресторане возле его чикагского дома. Теперь одно из окон в этом ресторане зовется «окном Валлерстейна», потому что возле него все время стоял Дейв и наблюдал, как идет продажа больших пакетов с чипсами. Но беспокоиться ему было не о чем. Продажи рванули вверх, и сегодня большой пакет с чипсами — одно из самых популярных блюд нашего меню. Будучи членом совета директоров компании, Дейв вкладывал в работу всего себя и больше всего на свете любил ездить со мной и инспектировать работу ресторанов.

Пирожок с яблочным повидлом был придуман в итоге длительных поисков фирменного макдоналдсовского десерта. Мы давно испытывали потребность в сладком блюде, без которого меню казалось незавершенным. Однако найти продукт, который бы встраивался в нашу систему производства и снискал популярность у клиентов, оказалось большой проблемой. Я полагал, что таким продуктом должно стать клубничное пирожное, однако оно хорошо продавалось лишь первое время, а потом продажи упали почти до нуля. Не меньше я надеялся на бисквитный торт, однако этому блюду не хватало некоторой гламурности. Мы хотели нечто романтическое. Я уже был готов оставить попытки, но тут Литтон Кокрэн пред-дожил печеный пирожок с вареньем — по его словам, любимую сладость в южных штатах. Остальное — уже история. Горячий яблочный пирожок, позже ставший вишневым пирожком, обладал теми особыми качествами, которые делали его идеальным десертом для McDonald’s. Его появление в меню заметно отразилось на продажах. Кроме того, возникла целая отрасль по производству и поставке в наши рестораны замороженных пирожков с начинкой.